Мотивация и стимулирование в управленческой деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Мотивация и стимулирование в управленческой деятельности.

2.1 Проблемы трудовой мотивации руководителей

Цели труда и способы  их достижения (и свои, и подчиненных) часто формируются у руководителей на основе собственного видения. Важную роль играет «психологический мотив индивидуальной заинтересованности» управленцев. Б. А. Райзберг предлагает примерную «пирамиду управленческих интересов» — на основе иерархии потребностей, выделенных А.Маслоу:

1) обеспечение безопасности, устойчивости занимаемого положения, предотвращение чрезмерного риска;

2) материальные интересы, обогащение, получение материальных выгод для себя и аффилированных групп и лиц, с которыми тесно связан управляющий;

3) приемлемость намечаемых  и осуществляемых управляющих  воздействий для субъектов управления, подчиненных, всего круга лиц,  которых затрагивают принимаемые  решения, проводимые действия;

4) создание дополнительных  возможностей продвижения по  службе, карьерного роста, повышения  собственного имиджа;

5) самоутверждение, самовыражение  управленца, его властное возвышение, создание ореола личной известности и славы. Отмечается также, что «существует выраженная тенденция распространения мотивации управления, свойственной лидерам, верхушке власти, по всей иерархической лестнице сверху вниз» [14]. Недаром говорят: «Рыба гниет с головы». Автор данного пособия считает, что помимо чисто эгоистических мотивов могут быть и более альтруистические, например гордость за то, что не поддавался «соблазнам власти», или за то что «реально улучшил работу предприятия (помог многим работникам найти себя, сделать карьеру, решить другие вопросы...). Возможные тенденции здесь:

1) ближе к пенсии  большую роль начинают играть  альтруистические тенденции; 

2) сильная зависимость от общего морального климата в обществе.

Важная роль в понимании трудовой мотивации отводится доминирующим у данного руководителя стилям руководства. Традиционно выделяются следующие основные стили управления (по К.Левину):

а) авторитарный (директивный);

б) демократический (коллегиальный);

в) либеральный (попустительский);

г) смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива — авторитарный стиль, но по отношению к «сознательным» членам — лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль «лучше» или «хуже», просто теряет смысл. Существенной для анализа управленческого труда является проблема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как отмечал В. С. Мерлин, «стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение». Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

1) стиль, максимально  ориентированный на задачу и минимально — на людей;

2) стиль, максимально ориентированный на людей и минимально — на задачу;

3) стиль с минимальной  ориентацией как на людей, так  и на задачу (руководитель стремится  сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

4) стиль, отражающий  среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);

5) стиль, характеризующийся  максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;

6) оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;

7) патернализм, где  ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим для  руководителя возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых «управленческих командах». А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью «вписываться» в формальные (и особенно — во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких «управленческих командах». Например, необходимость участвовать в совместной травле определенных коллег, или участия в совместных праздниках, «весельях-развлечениях» и так далее. Проблема в том, что часто важным условием «принятия» в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, должностное или моральное (так называемые «баньки с потаскухами» и т.п.). Стать «своим» в среде высших начальников — во многом означает часто «стать уязвимым для своих», т. е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.

К счастью, не все руководящие  работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. Есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие.

При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он «на виду», и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот: чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно «поучать» и «контролировать», и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих     подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т.п.).

У руководителей встречаются  также «апатичные интересы», «склонность к деструктивному, разрушительному управлению, к неприязни и ломке сложившихся форм и методов», «к чрезмерному упрощению процессов выработке и принятию решений (скороспелости)» и др. Возможно, здесь доминируют мотивы, связанные с различными «психологическими защитами» (боязнью риска и т. п.).

Интересны проявления различной мотивации в зависимости от фаз (стадий) управленческой деятельности. Например, на начальных стадиях — мотивация может быть внешняя (исходит из вышестоящих инстанций), на стадиях выполнения решений могут больше проявляться индивидуальные особенности мотивации данного управленца, и т.д.

Можно выделить различные  типы управленцев и соответствующие  типы мотивации:

политический (политизированный) управленец даже в чисто хозяйственных делах видит проявление тех или иных политических взглядов;

экономический управленец ориентируется на чисто экономические показатели работы (минимизация затрат, повышение качества и т. п.);

управленцы, руководствующиеся социальными  приоритетами, на первый план выдвигают принципы социальной справедливости, думают о социальных последствиях своей работы и работы своей организации. Здесь может быть ориентация на выгоды, получаемые определенными социальными группами (иногда в ущерб другим группам);

управляющее лицо как человек духовный больше ориентирован на ценности культуры, на интеллектуальные или на нравственные ценности, нередко — это ориентация на интересы и ценности элиты данного общества. [14].

Реальные и декларируемые  цели управления могут не совпадать.Декларируемые цели — это «официально провозглашенные органами, субъектами управления цели, фиксируемые в программных документах, заявлениях лидеров, распространяемые в средствах массовой информации, объявляемые участникам воплощения целей и заинтересованным в них людям», реальные цели — это «истинные целевые ориентиры, на достижение которых направлена деятельность аппарата управления и исполнителей его воли, выраженной в решениях, проводимых мерах, действиях».

Основные причины рассогласования декларируемых и реальных целей (со стороны руководителей):

1) скрываемое стремление  лиц, ведающих целеполаганием, сместить декларируемые целевые ориентиры в стороны лучшего удовлетворения собственных интересов и потребностей, запросов близких лиц и социальных групп;

2) негативное восприятие  провозглашаемых целей теми, от кого зависит их достижение, в связи с чем происходит смещение целевых ориентиров в сторону интересов данной группы лиц;

3) необоснованность поставленных  целей, необеспеченность их необходимыми  ресурсами и условиями достижения, в связи с чем декларируемые цели сужаются и, в конечном счете, становятся реальными;

4) декларирование показных, надуманных, виртуальных целей агитационно-пропагандистского  характера, достижение которых  вообще не входит в задачи  постановщиков целей. [14].

Так или иначе, сами руководители часто служат примером для подражания подчиненным именно в плане своего отношения к работе. В немалой степени именно руководители показывают своим поведением пример той или иной трудовой мотивации. Хотя и здесь могут быть определенные возражения. Например, некоторые руководители позволяют себе работать спустя рукава, а от подчиненных требуют ответственной и усердной работы. Но даже в этих условиях качество труда коллектива будет ниже по сравнению с ситуацией, когда сам руководитель демонстрирует развитую трудовую мотивацию. Возможны также и иные случаи, когда, например, сам руководитель работает усердно (как настоящий трудоголик), а подчиненных особенно не напрягает. Ему проще демонстрировать свою высокую мотивацию (быть может, даже в глазах вышестоящего начальства) на фоне не очень активных коллег и подчиненных. Как это ни парадоксально, но и в этом случае мотивация других сотрудников не всегда бывает высокой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Стимулирование менеджеров и работников организации

Повышение эффективности  работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании. Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы  мотивации в первую очередь зависит  от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры  компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто. Кто-то ставки назначает исходя из возможностей  его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий.

Украина и другие постсоветские государства  являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании. Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно  работники недовольны не столько  величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее  остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату. Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Первое, к чему приходят руководители, решив  мотивировать сотрудников деньгами, — разделить зарплату на две части: оклад и процент, зависящий от результатов работы. Процент могут платить от самых разных показателей (оборота, прибыли, поступлений денежных средств) либо предусмотреть фиксированные бонусы за объемы продаж в конкретном диапазоне. 
Пропорция, в которой соотносятся оклад и процент, зависит от отрасли. Логика, которой руководствуются топ-менеджеры, формируя систему оплаты труда, может различаться. Андрей Ладыгин, директор компании «Ураллат» (дилер «Пармалата»): «Оклад у нас составляет около 1/3 от заработка торгового агента. Процент он получает от поступления денег — независимо от достижения плановых показателей». Господин Ладыгин уверен: оклад не должен устраивать продавцов, иначе они не будут развиваться и приносить деньги.  
Менеджеры компании «Авиа 3Н» (торгует запчастями для автомобилей) вместо процента награждаются бонусом за перевыполнение плана. Получить его сложно, но зато и оклады у продавцов от $500. Высокую постоянную часть в зарплате господин Возжаев объясняет особенностями рынка: менеджер должен не столько искать новых покупателей и расширять клиентскую базу, сколько поддерживать старые налаженные контакты и связи. Александр Возжаев: «Наши менеджеры часто выполняют роль и продавца, и инкассатора, и бухгалтера. Достаточно большой оклад мотивирует их работать честно. Такова специфика торговли запчастями — многое строится на доверии и долговременном партнерстве». 
Независимо от соотношения постоянной и переменной частей в зарплате, оклады своим торговым агентам платят практически все. Как отмечает Игорь Горбунов, заместитель генерального директора по корпоративным продажам ООО «Комус-Урал», стабильная часть заработка — это страховка, позволяющая сотруднику не дергаться: «Доход зависит и от действий менеджера, и от динамики всего рынка. Продавец ведь не только волк, которого ноги кормят, он еще и человек — у него есть семья и он должен быть спокоен, что, даже если дела не заладились, денег на жизнь хватит». Господин Горбунов считает оптимальным соотношение оклада и процента 40 на 60. В компании «Новый фасад» фиксированная часть равна примерно 50% итогового заработка менеджера. Руководитель предприятия Елена Ахметгареева подчеркивает, что именно такая пропорция позволяет сгладить влияние сезонности в продажах на доход сотрудника. 
У метода оплаты труда «оклад + процент от одного показателя» есть ощутимый недостаток: поняв, что зарплата зависит, к примеру, от объемов отгруженной продукции, сотрудник бросает все силы на увеличение именно этого показателя, забывая про поиск новых клиентов, сокращение дебиторской задолженности и т.п. Чтобы решить проблему, работодатели вводят дополнительные бонусы за достижение плановых показателей. Так, в «Ураллате» менеджеры помимо процента от объема продаж получают фиксированные надбавки за решение задач по отгрузкам, по «дебиторке» и за «представленность товара на полке». Андрей Ладыгин: «Бонус составляет 6-10% в зарплате. Мы иногда вводим временные надбавки на определенные периоды. Например, за продвижение конкретного бренда». В сфере торговли продуктами питания менеджерам принято выплачивать премию за каждого нового клиента (от 100 руб.) — рассказывает Александр Возжаев. 
На одном предприятии может действовать несколько самостоятельных систем начисления процента и бонусов для разных категорий торговых представителей — для тех, кто работает с VIP-клиентами, кто осваивает новые рынки либо развивает только что появившееся направление деятельности. Андрей Ладыгин: «Зачем агенту, который закреплен за «Купцом», искать новые магазины? У него своя задача — мерчандайзинг». В компании «Альянс» вводят отдельные системы оплаты труда для менеджеров, участвующих в запуске проектов: на зарплату не влияют отгрузки и поступления средств. В течение 3-4 месяцев заработок этих сотрудников на 40-50% состоит из фиксированного оклада. Вторая половина финансируется из так называемого фонда коммерческого задания — в зависимости от выполнения поставленных задач этот фонд могут увеличить на 10% или сократить на 50%. Когда клиентская база наработана, зарплату менеджеров начинают определять объемы продаж.