Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2013 в 12:26, курсовая работа
Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Анализ мотивации трудовой деятельности работников ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».
Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности на предприятии.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА 5
1.1. Роль и значение мотивации персонала 5
1.2. Методы стимулирования персонала 8
1.3. Теоретические основы стимулирования персонала 10
Выводы по главе 20
2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ЧЕЛНЫ – ХЛЕБ» 21
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» 21
2.2 Анализ мотивации трудовой деятельности работников 23
ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» 23
2.3 Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности 23
2.4. Стимулирование работников ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» 24
2.5 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии. 27
2.6 Формирование и развитие организационной культуры. 28
Вывод по главе 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 35
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 37
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 38
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности //Управление персоналом.- 2007.- № 7: 35-37].
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть.
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой.
Особое внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне [Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10: 29-31]. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Около 35 лет стабильно и экономически эффективно производством хлебобулочных и кондитерских изделий занимается компания «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», - владелец торговой марки «Тортугалия» и лидер хлебопечения, предлагающий наилучшее соотношение цена-качество во всех населенных пунктах Татарстана, в Башкортостане, Удмуртии.
Уникальное предприятие работает по технологии полного цикла: от выращенного в поле зерна до вкусного свежего хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий в красивой упаковке, которые через собственную торговую сеть и магазины города поступают в каждый дом. Руководит предприятием генеральный директор Юнусов Р. С. Очень важно и весьма характерно для предприятия и его руководителя, что даже в самое тяжелое время начального становления новой России, период смены экономической формации государства, «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» развивался. Этому способствовало основное правило компании: работать качественно и без лишних затрат, быть мобильным производством. Важный фактор также - это постоянный контроль всего цикла по выпуску каждого вида продукции. А их не мало: на сегодняшний день «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» выпускает более 400 видов различных хлебобулочных и кондитерских изделий.
При этом ассортимент хлебобулочных изделий, включает около 150 наименований:
ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» — пример устойчивого предприятия в условиях кризисной экономики.
Неоднократно продукция предприятия получала заслуженную оценку, о чем свидетельствуют многочисленные награды, полученные на различных выставках и ярмарках городского, регионального и федерального уровней.
В 2004 году хлеб «Альпийский» и хлеб «Сахарный» завоевали золотую медаль и диплом первой степени. Торты «Йогуртовый», «Искушение», «Кармен», «Творожный с клубникой», «Кофе со сливками» завоевали серебрянную медаль и диплом второй степени на 6-й Российской агропромышленной выставке «Золотая осень» (г. Москва).
29 января 2005 года ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» был вручен Сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000. В России лишь единицы компаний пищевой промышленности прошли такую сертификацию. Очень важно, что ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» шагает в ногу со временем. Для международного рынка ключевыми, с точки зрения стандартизации, сертификации и имиджа, являются как раз стандарты системы управления качеством.
Ежегодно продукция «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» становиться лауреатом конкурса «Сто лучших товаров России». Побеждали такие торты, как «Кис кис», «Орешки в сгущенном молоке» и другие. В частности, в ноябре 2006 г. торту «Йогуртовый» было присуждено звание победителя федерального этапа конкурса «100 лучших товаров России».
В компании работают около 3000 человек и каждый, работающий в компании занимается важным делом - участвует в производстве любимой народом продукции. И независимо от рода деятельности, должности, возраста, семейного положения работника, важно обеспечивать его не только необходимыми для работы условиями, но еще и поддерживать его развитой социальной сферой. каждый работник предприятия получает гарантированный соц.пакет: оплату всех необходимых налогов, отчисления в пенсионный фонд, оплачиваемый отпуск и больничный, путевки в детские сады и т.д. Кроме этого на предприятии реализованы определенный набор услуг для работников: собственная медицинская поддержка, магазин, столовая, а также ателье для пошива спецоодежды. Кроме этого, каждый работник знает, что он работает на крупном, перспективном предприятии, продукцию которого любят и ценят во многих регионах страны. А это - и стимул для повышения качества, ответственности, перспектива карьерного роста.
Сегодня можно говорить о ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», как о предприятии-лидере хлебопекарной промышленности региона. Высокое качество и широкий ассортимент - главные традиции предприятия ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» [http://www.chelny-hleb.ru].
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.