Мотивационный менеджмент

 Теория справедливости.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно  оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В  целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать  затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Модель Портера - Лоулера.

Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные работником усилия; ценность вознаграждения; оценка вероятности связи «усилиия – вознаграждения»; способности и характер работника; полученные результаты работы; вознаграждение, воспринимаемое как справедливость; степень удовлетворения.

Различные теории мотивации  содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит  воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но ив том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

 Работники получают  право самостоятельно решать, каким  способом лучше всего выполнить  свою работу.

 Работникам предоставляется  возможность широкого участия  в рационализаторской деятельности.

Работники привлекаются к  принятию решения по поводу выполняемой  ими работы.

 Работникам предоставляется  право формировать рабочие группы  по собственному усмотрению.

 Работникам дается  право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость  работников, что делает целесообразным  прибегать к децентрализации  ответственности при принятии  решений;

2) для того, чтобы обеспечить  лучшее понимание решений, повысить  их действенность и реализацию;

3) при создании механизма  профессионального роста работников  и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность  предложений по «нововведениям» [10, с. 137].

Существует целый ряд  теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации  и как можно осуществлять мотивирование  людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

 

4. Использование  мотивации в практике менеджмента

 

Говоря о мотивации, нужно  констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей  множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут  себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для  другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту  важнейшую управленческую функцию  очень непросто. Труд менеджера в  рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

 – работа  по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

 – разработка   и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

 – создание условий привлекательности, интересное труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

 – гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы [10, с. 169].

Говоря о таком способе  вознаграждения, как деньги, нет  необходимости убеждать, насколько это важно, В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Широко применяются формы  коллективного премирования. В настоящее  время они рассматриваются как  лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

Еще один способ вознаграждения – признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома?

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Менеджеру, занятому разработкой системы мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Мотивация – это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Для этого осуществляется их экономическое и моральное  стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия  для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением  на него совокупности внутренних и  внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В  то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько  концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют  тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение  человека. Широко признанными концепциями  этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или  меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства  и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Воздействие на мотивационную  структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

 На первом уровне  имеющаяся структура рассматривается  как данная, т.е. известно, что  побуждает человека совершать  определенные действия, какие мотивы  деятельности для него наиболее  значимы. Управленческое воздействие  направлено именно на данные  мотивы для обеспечения желаемой  реакции исполнителя. На этой  базе строятся в основном системы  материального стимулирования.

 На втором уровне  управленческое воздействие направлено  на изменение самой мотивационной  структуры. При этом развиваются  одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия – обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной  структурой и возможностями, настраивает  себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному  результату, характеризующемуся определенными  качественными и количественными  характеристиками.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Баткаева, И. А. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / И. А. Баткаева. – Москва : ГАУ, 2006. – 134 с. . – ISBN 5-201-14433-0.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент персонала [Текст] : учебное пособие / В. Р. Веснин. – Москва : Элит, 2000. – 472 с. – ISBN 5-16 000181-6.

3. Дятлов, В. А. Управление персоналом [Текст] : учебник для вузов / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, Ю. Г. Одегов, В. Т. Пихало. – Москва : Академия, 2000. – 736 с. – ISBN 978-5-7695-4380-7.

4. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст] : учебник / А. П. Егоршин. – Н.Новгород : НИМБ, 2003. – 720 с. – ISBN 5-8459-0315-7.

5. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы персонала [Текст] / Е. П. Ильин. – Санкт-Петербург : Питер, 2002. – 512 с. – ISBN 978-5-469-01353-2.

6. Кибанов, А. Я. Мотивация трудовой деятельности [Текст] : учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Г. П. Гагаринская. – Самара, 2001. – 77 с.

7.  Одегов, Ю. Г. Управление персоналом деятельности [Текст] : учебник / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. – Москва : Финстатинформ, 1997. – 877 с. – ISBN 5-9647-0015-2.

8. Самыгин, С. И. Менеджмент персонала [Текст] / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов- на -Дону: Феникс, 2007. – 480 с. – ISBN 5-16-000418-1.

9. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В. А. Спивак. – Санкт-Петербург : Питер, 2002. – 343 с. – ISBN 5-7267-0443-6.

10. Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э. А. Уткин. – Москва : ЭКМОС, 2001. – 256 с. – ISBN 5-8114-0652-5.