Модели стратегического управления фирмой

  9. Сбалансированная система показателей 
 

  6. «Сбалансированная  система показателей»

  Данная  методика позволяет формализовать  существующее у руководителей видение  будущего развития предприятия в сбалансированную и реализуемую стратегию развития, а также направить деятельность всех сотрудников на достижение стратегических целей и повышение рыночной стоимости предприятия. Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент путем перевода стратегии на язык показателей. Она является одновременно инструментом текущего и долгосрочного стратегического управления предприятием. ССП представляет собой тщательно разработанную систему и ориентирует руководство предприятия на всестороннее стратегическое развитие, по сравнению с традиционным управлением, чрезмерно сосредоточенным на финансовых показателях. ССП расширяет информационные возможности системы управления путем включения качественных показателей в систему оценки результативности деятельности предприятия. Учитывая то, что нефинансовые показатели тесно связаны с ключевыми факторами успех, они позволяют осуществлять всестороннюю оценку эффективности стратегии предприятия. В модели ССП выделяются 4 направления - перспективы, по которым группируются ключевые показатели эффективности предприятия. Эти перспективы позволяют рассматривать деятельность предприятия с различных точек зрения: финансовых результатов, взаимоотношения с клиентами, внутренних процессов, обучения и развития. В рамках каждой из перспектив руководителями предприятия обозначаются стратегические цели, анализируются причинно-следственные связи между ними и формируется перечень стратегических инициатив, направленных на достижение целей. 

  7. «ССП-модель Мейсела»

  Модель  Лоренца Мейсела была разработана в тоже время, что и модель Нортона-Каплана. В его модели тоже выделяются четыре перспективы, в рамках которых устанавливаются стратегические цели и планируются операционные инициативы. При этом основное отличие заключается в том, что вместо перспективы обучения и развития Мейселом используется перспектива человеческих ресурсов. Выделение человеческих ресурсов в отдельную перспективу обусловлено необходимостью концентрировать внимание и усилия не только на оценке финансовой эффективности, качества работы с клиентами и процессов, но и на оценке личного вклада сотрудников в достижение стратегических целей предприятия. 
 

  8. «Пирамида эффективности»

  Ланч  и Кросс в 1990 году предложили модель, названную ими Пирамидой эффективности. Аналогично прочим рассматриваемым моделям, пирамида эффективности дает возможность связать клиентоориентированную стратегию предприятия с финансовыми и нефинансовыми показателями. В основу модели положены методика глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета.

  В пирамиде эффективности выделяются четыре уровня, отражающих структуру  предприятия и позволяющую принимать  решения на различных уровнях  управления, а также обеспечивать двухсторонние коммуникации. В соответствии с моделью цели устанавливаются в направлении «сверху-вниз», а показатели - «снизу-вверх», что обеспечивает взаимосвязь стратегии предприятия и его оперативной хозяйственной деятельности. На первом уровне руководством формулируется стратегическое видение дальнейшего развития предприятия. На втором уровне устанавливаются цели подразделений и дивизионов, которые уточняются по отношению к определенному рынку и финансовым показателям. На третьем уровне, который является не организационным, а скорее состоящим из ряда направлений, пронизывающих несколько структурных подразделений, устанавливаются цели и определяются функции, направленные на удовлетворение потребностей клиента. Данный уровень является связующим звеном между верхним и нижним блоками пирамиды. В рамках модели должна обеспечиваться интеграция оперативных оценок на нижнем уровне и финансовых оценок на верхнем. Таким образом, к числу достоинств модели можно отнести возможность анализа основных факторов, оказывающих влияние на финансовые показатели. 

  9. Модель ЕР2М

  К.Адамс и П.Роберте в 1993 году разработали модель ЕР2М, которая является аббревиатурой Effective Progress and Perfomance Measurement. В соответствии сданной моделью в деятельности предприятия выделяются следующие четыре направления:

  1) обслуживание клиентов и рынков 

  2) оптимизация внутренних процессов

  3) управление изменениями и стратегией 

  4) собственность и свобода действий.

  Модель  ЕР2М направлена на решение двух важнейших задач стратегического  менеджмента: обеспечить формирование стратегии предприятия и ее реализацию. Таким образом, посредством модели обеспечивается не только реализация стратегии, но и формируется практика непрерывного совершенствования, которая стимулирует разработку стратегии.

  При этом показатели результативности позволяют  руководителям предприятия, отвечающим за реализацию стратегии, принимать решения и обеспечивают их необходимой обратной связью. 

  10. Квантовое измерение  достижений (Quantum Perfomance Measurement)

  Модель  Квантовое измерение достижений была предложена консалтинговой фирмой «Артур Андерсен» и направлена на оптимизацию производительности предприятия. Показатели, используемые в модели, позволяют получать информацию об организационной структуре, процесса, сотрудниках путем оценки качества, финансовых и временных затрат. Производительность предприятия оценивается по следующим основным показателям: качеству товаров и услуг, времени, затрачиваемому на реализацию процесса; расходам, отражающим экономическую эффективность. При этом анализ процессов осуществляется как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных процессов или работников. Также как и ЕР2М данная модель основана на методике непрерывного совершенствования. 

  11. Измерение достижений  предприятия «Эрнст&Янг»

  Консалтинговой  компанией «Эрнст&Янг», была разработана  собственная модель измерения достижений предприятия с целью преодоления недостатков финансово-ориентированных моделей оценки эффективности, одним из которых является сложность понимания конечными получателями информации множества финансовых показателей, особенно для рядовых сотрудников. В рамках модели вначале устанавливаются стратегические цели, затем для каждой из целей определяются критические факторы успеха. При этом цели, критические факторы успеха и соответствующие им показатели определяются для каждого подразделения индивидуально. Таким образом, в модели используются критические факторы успеха аналогично «бортовому табло», вместе с тем в отличие от него на различных организационных уровнях задаются различные цели, которые не декомпозируются в нижестоящие цели. 

  12. Система стратегического  управления устойчивостью  развития «БАСФ»

  Система комплексного стратегического управления устойчивостью вертикально-интегрированной  группы предприятий «БАСФ» наиболее подробно описана в трудах Мешалкина. Основу системы стратегического управления группы составляет концепция устойчивого развития, в соответствии с которой группа оценивает свою эффективность не только с экономической, но и с социальной и природоохранной точек зрения. Для этого на систематической основе фирма проводит комплексный анализ эко-эффективности, а также устанавливает стратегические цели и оценивает их достижение в трех областях устойчивого развития: экономической, социальной и окружающей среде. 

  13. Модель «ДжАйКейс»

  В модели разработанной группой «ДжАйКейс» используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. В рамках модели основной целью деятельности предприятия является достижение статуса производителя мирового уровня. Для оценки эффективности развития предприятия выделяются следующие группы показателей: показатели качества, уровня обслуживания, времени производственного цикла, гибкости и показатели расходов. Показатели, составляющие ту или иную группу, должны оценивать достижение поставленных целей. 

  14. Модель «Кейтерпиллар»

  Модель  была впервые разработана и применена фирмой «Кейтерпиллар» в 1990 г. Одним из дивизионов корпорации в дополнение к применявшимся ранее финансовым показателям были добавлены нефинансовые показатели. В соответствии с моделью измерения достижений «Кейтерпиллар», финансовые и нефинансовые показатели анализируются за прошлые, настоящие и будущие периоды времени. При этом существенным отличием модели является акцент на прогнозирование будущих тенденций, а не на изучении статистических данных за прошлые периоды. 

  15. Модель внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард»

  Данная  модель была предложена фирмой «Х-П» и  основана на взаимной оценке подразделений  качества предоставляемых друг другу  услуг. Внедрение модели заключается  в реализации нескольких этапов:

  1. Описываются процессы между подразделениями предприятия

  2. Задаются параметры измерения  процесса. При этом процесс измеряется  с точки зрения затрат, уровня  качества и производительности

  3. На основе оценки составляется  мнение о перспективах дальнейшего  развития подразделения и предприятия

  4. С подразделением, которому предоставляются  услуги внутри компании оговариваются  стоимость и качество предоставляемых  услуг. Одновременно задаются  внутренние стандарты предприятия.

  5. Определяются стандарты качества  и критерии оценки. Кроме того, составляются стандартные анкеты, по которым внутренние клиенты оценивают подразделения, предоставляющие им услуги.

  После реализации вышеописанных этапов внедрения  производится регулярная оценка и совершенствование  процессов предприятия. Для этого  в конце каждого отчетного периода изучаются результаты анкетирования, и в зависимости от оценки определяется перечень мероприятий, направленных на улучшение показателей деятельности. Также на регулярной основе проводится оценка качества процесса планирования, степени ориентации на клиента, совершенствования процессов, уровня управления процессом, участия работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Заключение 

  Стратегическое  управление тесно связано с вопросами  планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное как взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь.

  В то же время изменчивость экономической  среды предъявляет к стратегическому управлению новые требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость, зачастую в ущерб обоснованности и тщательности проработки стратегических планов.

  Любая организация, в том числе и  малая, может участвовать в предпринимательской  деятельности лишь обладая отличительными особенностями (свойствами), что позволяет  использовать свои ресурсы для удовлетворения имеющихся потребностей.

  Таким образом, стратегический менеджмент в  значительной степени основывается на информации, и это справедливо  для всех стадий рациональной модели стратегического управления. На стадии стратегического анализа происходит обработка внешней и внутренней информации, что позволяет сделать выводы о позиционировании компании в окружающей среде и сформулировать глобальные цели ее развития. На стадии стратегического выбора информация используется для формирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора. При реализации стратегии происходят детализация глобальных показателей и их декомпозиция на нижестоящие уровни управления, а обратная связь позволяет оценивать успехи компании на пути к намеченным целям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Литература 

  1.     Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.

  2.     Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. – М.: Питер, 2007.

  3.     Антикризисный менеджмент /Под редакцией  проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация  авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.

  4.     Антикризисное управление: от банкротства  к финансовому оздоровлению (Под  ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и  право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.

  5.     Ассель Г. Маркетинг: принципы  и стратегия: Учебник для вузов.  – М.: ИНФРА-М, 2009.