Модели стратегического управления фирмой

«Модели стратегического управления фирмой» 
 

  Введение 

  Стратегическое  управление (менеджмент) позволяет  вырабатывать управленческие решения  не как ответную реакцию на текущие  проблемы, а как реакцию на основе анализа и прогнозов. Это также  позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и воздействовать на нее.

  Методологический  принцип современного стратегического  менеджмента заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к  настоящему.

  Условия (этапы) стратегического управления включают в себя:

  1. Умение моделировать ситуацию  на основе целостного представления.

  2. Способность выявить необходимость  изменений с учетом многообразия  переменных - от эффективности производственных  затрат до дифференциации диапазона продукции, включая оценку ее качества и т.п.

  3. Способность разрабатывать стратегию  изменений.

  4. Способность использовать в ходе  изменений надежные методы.

  5. Способность воплощать стратегию  в жизнь.

  На  всех этапах представляется возможным  использование подходов, методов и методик системного анализа.

  В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

  В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений.

  В рыночной экономике большое распространение  получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов.

  Рассмотрим  основные модели стратегического управления на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Модели стратегического управления и их характеристика 

  Стратегическое  управление, как и любая сложная  компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. В ходе непростого развития теория стратегического менеджмента  выработала много разных моделей  стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Девида, Джона Л. Томпсона и Питера Лоранжа. Среди отечественных ученых, занимающихся проблемами стратегического управления, следует выделить модель стратегического управления Ефремова В.С.

  Модель  Фреда Р. Девида предполагает последовательное выполнение 3-х этапов: разработка стратегии, внедрение стратегии и оценка стратегии.

  На  первом этапе осуществляется определение  миссии и желаемых параметров стратегии, внешний и внутренний аудит деятельности предприятия. Второй этап предполагает разработку целей, выработку политики предприятия по достижению этих целей и размещению ресурсов. На третьем этапе осуществляется оценка исполнения стратегии.

  Модель  стратегического управления Томпсона состоит из 4-х этапов: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии, мониторинг и оценка.

  Моделей СУ Девида и Томпсона имеют следующие  недостатки:

  1. Не дают представления об исходной точке процесса стратегического управления.

  2. В этих моделях скрыта органическая взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным.

  Модель  стратегического управления Ефремова В.С. рассматривает в качестве исходного  пункта бизнес-идею предприятия, на основе которой разрабатываются целевые  установки организации. Затем, исходя из оценки позиций предприятия в стратегическом пространстве и целевых установок, разрабатываются стратегии предприятия, которые детализируются системой целей.

  На  основании поставленных целей разрабатываются  программы, проекты и система  организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются полученные результаты. При необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.

  Несмотря  на отличия в подходах к моделированию  стратегического управления, в каждой модели можно выделить три стадии процесса стратегического управления:

- Стадия стратегического планирования (стратегического анализа и выбора).На этой стадии определяются стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций на основе исследования внутренних и внешних факторов.

- Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии). На стадии выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией; проводятся необходимые организационные изменения в предприятии и вырабатывается политика каждого из ее структурных подразделений.

- Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии и контроль выполнения стратегических мероприятий).

  Для крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих несколько видов деятельности, целесообразно использовать трехуровневую модель стратегического управления, предложенную Питером-Лоранжем. 
 

  2. Современные модели  стратегического  управления 

  Долгое  время анализ эффективности стратегического  развития предприятия осуществлялся на основе традиционных финансовых показателей.

  В настоящее время финансово-ориентированные  методики управления развиваются, ориентируясь на многомерную (комплексную) оценку. Современному управленческому анализу отводится  значительно более масштабная роль, чем измерение финансовых показателей и пропорций или отслеживание тенденций их изменений. Это дает основание утверждать о том, что в последнее время формируется новая аналитическая культура, не ограничивающаяся лишь оценкой традиционных финансовых показателей. Современные методики стратегического анализа предприятия преследуют цель обьединения большинства существующих сегодня систем показателей в разных сферах деятельности предприятия для оценки и анализа результативности деятельности на всех организационных уровнях. Адаптация и применение этих моделей является одной из важнейших задач в стратегическом планировании развития предприятия, оценки эффективности деятельности подразделений и повышения мотивации сотрудников на достижение стратегических целей. Различные вариации систем управления на основе показателей в настоящее время активно применяются на предприятиях и обсуждаются в периодической печати, посвященной тематике стратегического управления предприятием. Основными моделями являются: 

  1. Комплексный анализ  данных

  Главной целью модели является измерение  относительной эффективности подразделений  предприятий. В качестве инструментов анализа в модели используются линейное программирование, сравнение входящих и исходящих факторов в отдельных подразделениях предприятия. Применение данной методики позволяет определять наиболее эффективные подразделения не только в производстве, но и при проведении маркетинговых исследований. Главной сложностью ее применения является затрудненность расчета и большая трудоемкость сравнительной базы при большом количестве входящих и и сходящих данных. 

  2. «Измерение достижений  предприятий сервиса»

  Данная  модель позволяет осуществить группировку  предприятий в сфере сервиса  и услуг, на основе нескольких детерминант, обуславливающих результативность предприятий в различных сферах. При этом перечень детерминант и видов их измерения, рекомендованных авторами методики, может быть трансформирован и дополнен с учетом специфических особенностей предприятия. Использование детерминант дает возможность оценить результаты деятельности предприятия, с точки зрения его конкурентоспособности и доходности. По результатам такой оценки предприятие можно отнести к определенной группе. Однако применение данной методики на практике осложняется множественностью применяемых параметров и в связи с этим затрудненностью проведения периодической оценки. Главным ее недостатком является слабая взаимная связь со стратегией предприятия. 

  3. «Бортовое табло»

  Данная  модель была предложена французскими инженерами еще в 60-е годы, но нашла широкое применение только в начале 90-х годов. Управление по этой модели осуществляется на основе системы показателей объединяющей ключевые показатели, необходимые для эффективного управления предприятием. Основная задача, решаемая данной системой, заключается в предоставлении руководителю краткой информации о результативности деятельности каждого подразделения или предприятия. Для каждого структурного подразделения или предприятия устанавливается основная цель, которая декомпозируется на цели подчиненных подразделений. Подчиненные подразделения определяют критические факторы успеха, которые необходимы для достижения поставленной цели. Критические факторы успеха целей устанавливаемых подразделениям оцениваются с помощью набора показателей, определяемых предприятием самостоятельно.

  Среди основных недостатков данной модели можно выделить: зависимость целей  и показателей от организационной  структуры предприятия, неспособность  гибко управлять стратегией, в  силу того, что цели жестко связаны с организационной структурой предприятия. 

  4. «Система улучшения  и измерения производительности»

  Основными особенностями, характеризующими данную модель управления, являются следующие:

  1) обьединение целей 

  2) оценка результатов на основе достижения или недостижения целей

  3) обьединение и применение данных  за прошлые периоды. 

  Существенной  отличительной особенностью модели является разделение организационной  структуры и работников предприятия, позволяющее оценивать как эффективность  подразделений, так и личную эффективность сотрудников этих подразделений. Слабая сторона данной модели заключается в сложности обьективной оценки руководителем подразделения каждого отдельного сотрудника при достижении поставленных целей. Дополнительную трудность представляет характеристика некоторых критериев оценки. 

  5. «Модель измерения  достижений»

  Основу  этой модели составляет выбор объективных  показателей для управления и  непрерывного улучшения деятельности подразделения. Формирование модели и  выбор необходимых показателей осуществляется в несколько этапов:

  1. Определение основных направлений  деятельности

  2. Установление целей по каждому  из направлений

  3. Определение для каждой цели  одного или нескольких индикаторов,  которые наилучшим образом отражают  достижение цели

  4. Анализ каждого индикатора и  выявление факторов, влияющих на  него

  5. Внедрение практики постоянного  мониторинга индикаторов и оценки  эффективности подразделения

  6. Определение планируемого значения  индикатора

  7. Выбор показателей для каждого  индикатора

  8. Анализ способности показателей  точно определять значение индикатора