Модели и методы принятия управленческих решений

     Построение  модели состоит из нескольких этапов:

• постановка задачи;
• построение модели;
• проверка модели на достоверность;
• применение модели;
• обновление модели.

     Эффективность модели может быть снижена рядом  потенциальных погрешностей таких как:

• недостоверные исходные допущения;
• информационные ограничения;
• страх пользователя;
• слабое исполнение на практике;
• чрезмерная стоимость.

     Теория  игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.  Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия  противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

     Модели  управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

     Имитационное моделирование – процесс создания модели и её экспериментальное  применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

     Экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. 
 
 

           2.2. Методы принятия  решений 

     Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К ним относятся платёжная матрица и дерево решений.

     Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

     Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

     Дерево  решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

     Дерево  решений позволяет представить  проблему схематично и сравнить возможные  альтернативы визуально. Метод можно  использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

     Методы  принятия управленческих решений можно  объединить в три группы (рис.1)  

                                   Методы принятия решений

           Неформальные             Коллективные                Количественные

     (эвристические)  

     Рисунок 1 – Классификация методов принятия управленческих решений 

     1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество в оперативности, а недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений.

     2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность решения и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака». При необходимости решения сложной проблемы собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать любую идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

     Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются,  и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок спрос прекращается  и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

     Японская  кольцевая система  принятия решений  – «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на него приглашаются, те специалисты чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

     а) принципа большинства голосов, т.е. то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

     б) принцип диктатора, т.е. мнение только одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

     в) принципа Курно – используется  в том случае, когда коалиций нет, т.е. предполагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

     г) принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют одну коалицию. В этом случае оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

     д) принципа Эджворта – используется в том случае, когда группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять своё решение. Зная предпочтения каждой коалиции, можно принять решение оптимальное для всех.

     3. Количественные методы  принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации – [там же, с. 198-202]. 

     2.3. Индивидуальные стили  принятия решений 

     Личность, как капля в море отражается в  собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

     В науке выделены следующие разновидности  личностных профилей решений.

1. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.
3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг  человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями  индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

     Заключительным  этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий. К числу учитываемых в первую очередь следует отнести  политические последствия принимаемых решений. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.

     Следующим в иерархии оцениваемых можно назвать экономические последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.

     Некоторые организационные или экономические  решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению техники безопасности. Эти и другие технические последствия также необходимо учитывать  на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.

     При принятии организационных решений  также следует учитывать психофизиологические, социальные и социально-психологические последствия. Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические последствия.

     Оценка  возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.  

3. ПРАКТИЧЕСКИЙ  ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

• 3.1. Анализ рентабельности предприятия 
  

     Каждая  фирма, начиная процесс производства или принимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Основными факторами, влияющими на прибыль, являются:

     - себестоимость продукции

     - объём реализации

     - уровень действующих цен на  реализуемую продукцию.

     Важнейшим из них является себестоимость. В  условиях нестабильности, резкого роста  цен и недостатка собственных оборотных средств у предприятий возможность прироста прибыли в результате снижения себестоимости затруднительна.

     Увеличение  прибыли за счёт увеличения объёма реализации продукции затруднено или  практически нереально по причине  инфляции, роста цен и недоступности долгосрочного кредита. Это возможно если предприятие обеспечивает рентабельность инвестиций выше темпов инфляции.

     При стабильных экономических условиях хозяйствования основной путь увеличения прибыли от продаж состоит в снижении себестоимости в части материальных затрат. Это особенно важно для предприятий обрабатывающих отраслей (машиностроение и металлообработка, нефтехимическая и др.).

     На  величину прибыли от продаж влияет состав, и размер нереализованных остатков на начало, и конец отчётного периода. Значительная величина остатков приводит к неполному поступлению выручки и получению ожидаемой прибыли.

     Деление затрат на условно-постоянные и переменные позволяет чётко показать зависимость  между выручкой от продаж, себестоимостью и размером прибыли от продаж (рис.2).

     

     Рисунок 2 – График рентабельности (безубыточности) 


     Графики рентабельности представляют собой  простой и эффективный метод, позволяющий подойти к решению  сложных проблем. Что случится с прибылью, если выпуск продукции или выручка от продаж уменьшится? Что случится с прибылью, если цена будет увеличена, себестоимость снижена, а реализация упадёт?

     Главная задача построения графика рентабельности заключается в определении точки безубыточности (точка Б, рис.2) – точки, для которой денежные доходы (полученная выручка от продаж) равна денежным расходам (себестоимости). Объём безубыточной реализации Q – объём реализации продукции, при котором выручка от продаж равна себестоимости производства и реализации продукции; предприятие не получает прибыли и не несёт убытков.

     Анализ  безубыточности позволяет определить следующее:

     - минимальный требуемый объём  продаж, обеспечивающий покрытие  затрат и получение необходимой прибыли;

     - зависимость прибыли предприятия от изменений торговой цены, переменных и постоянных издержек;

     - значение каждого продукта в  доле покрытия общих затрат.

     К преимуществам данного метода можно  отнести:

     - простоту использования;

     - наглядность при планировании  прибыли;

     - помощь в определении оптимального соотношения постоянных и переменных издержек: [5, с. 102-103].

     Для определения точки безубыточности также используют метод уравнений:

     

, 


     где Sпост – постоянные издержки производства;

            Sпер – переменные издержки на единицу продукции;

            Ц – цена единицы продукции. 


     3.2. Краткая характеристика ООО «Металлснаб» 


     Компания  ООО «Металлснаб» успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организация постоянно  развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для  клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

     Основные  направления  деятельности организации:

     ▪ Поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт).

     ▪ Продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница).

     ▪ Протяжка и рубка (размотка) бухтового проката.

     По  географическим регионам динамика такова: Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская, Тамбовская, Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.

     За  десятилетие  работы на рынке компания ООО «Металлснаб» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

     Каждый  покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

     Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам: арматура, балка, катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

     Главная цель ООО «Металлснаб» – долгосрочное сотрудничество с потребителем.

     Специальные выгодные условия существуют в ООО «Металлснаб» для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.

     Качество  поставляемой продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.

       Важнейшей задачей при выборе  рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100%.

     В настоящее время, анализируемое предприятие, находится на стадии глубокого проникновения, на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

3.3. Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «Металлснаб»

 
 


      Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

     Рассмотрим  реализацию управленческого решения  на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

     Исходные  данные для моделирования:

     ·         объем реализации РПт - 3500 т;

     ·         затраты постоянные Зпост - 1500 тыс. руб.;

     ·         затраты переменные Зпер - 4800 тыс. руб.;

     ·         прибыль П - 700 тыс. руб.;

     ·         объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.

     Учитывая  факт того, что предприятие вышло  на новые рынки сбыта, цель моделирования  расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений  по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

     Ключевые  проблемы, требующие экономического расчета для принятия  управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

• Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
• Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
• Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
• Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
• Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
• Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

     Для обоснованного принятия управленческого  решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

     Как изменится прибыль  при увеличении объема продаж на 10 %?

     1. Рассчитывается маржинальная прибыль,  или сумма покрытия, МП:

     

     2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

     3. Рассчитывается маржинальная прибыль  при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

     

     4. Определяется величина прибыли  при увеличении объема продаж  на 10 % П1:

     

     5. Рассчитывается процент изменения  прибыли при увеличении объема  продаж на 10 % П%:

     

       При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4%.

     Как изменится прибыль  при увеличении постоянных затрат на 10 %?

     1. Определяем величину прибыли  П2:

     

       2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

     

       При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4%.

     Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10% ?

     1. Определяем маржинальную прибыль,  если сократить переменные затраты на 10 % МП:

     

       2. Рассчитываем величину прибыли П3:

     

       3. Определяем процент изменения прибыли П %:

     

       Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 %.

     Какой объем продукции  следует продать, чтобы достичь  пороговой выручки?

     1. Определяем цену единицы продукции  Цед:

     

       2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

     

       3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

     

       4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

     

       Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.

     Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении  можно определить при помощи следующих  расчетов.

     1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

     

       2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

     

       В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.

     3. Определяем пороговую выручку  ТБУ:

     

     Проверяем правильность расчета, для чего пороговую  выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации:

     4. Следует иметь в виду, что пороговый  объем производства (продаж) в значительной  степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый  объем продаж больше, и наоборот.

     При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

     

       Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

     5. Цена реализации Цр будет меняться  в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

     

       Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

     1. Определяем средние переменные  затраты Зпер. ед. на единицу продукции, то есть на 1 т:

     

       2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:

     

       3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

     

       4. Определяем цену реализации:

     

       Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед.:

     

       Определяется прибыль на 1 т Пед:

     

       Цена реализации составляет:

     

       Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.

     Как изменится точка  безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

     1. Точка безубыточности, или пороговая  выручка производства (продаж), при  цене 2000 руб. за 1 т составляет:

  

     2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:

     

       Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т. (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

     Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 


     В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

     Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой  управленческой функции.

     На  принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Правильно  принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

     В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

     Принятие  решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

     На  стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его  выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

      Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 


                           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     СПИСОК ЛИТЕРЕТУРЫ 


1. Абчук  В. Уроки бизнеса: Учебное пособие. – СПб.: Образование, 1994.- 192 с., ил.

2. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.- с. 67.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994. – 248 с.

4. Игнатов  Л.Л. Основы менеджмента. – М.: Серебряная нить, 2003. – 104 с.

5. Коноплёв  С.П. Экономика организаций (предприятий): учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 160 с.

6. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н. - М.: ДЕЛО, 2000. - 573 с.

8. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 1981.

9. Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.

10. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 1978. - 352 с.