Модели и методы принятия управленческих решений

     Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, её восприимчивость к управленческим решениям и т. д.

     К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся:

     ▪   законодательная, политическая, социально-экономическая среда;

     ▪   нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;

     ▪  ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.);

     ▪   организационные формы производства и управления;

     ▪  согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т. д.);

     ▪ система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений;

     ▪   качество прогнозирования как социально-экономических процессов в целом, так и развития производственной системы.

     В переходных условиях, характеризующихся  нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений. 

     1.2. Запрограммированные  и незапрограммированные  решения 

     Определённый  интерес представляет классификация  управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

     Организационное решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Организационные решения можно классифицировать, как запрограммированные и незапрограммированные – [там же, с. 195].

     Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определённой последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для её разрешения решение являются хорошо структурированными и форматизированными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определённых вариантов с помощью стандартной процедуры.

     Например, если необходимо решить, куда инвестировать  свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчётом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.

     Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях  новых, плохо структурированных, сопряжённых с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причём сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путём построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.

     Незапрограммированными  являются решения по определению  целей организации, стратегии её развития, изменению её структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.

     Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

     Способ  обоснования решения характеризуется  соотношением интуиции и логики в  процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.

     Процесс принятия организационных решений  весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом. 

1.3. Процесс принятия  решений 

     В управленческой практике сложились  два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

     В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы – [там же, с. 196].

     Принятие  решений психологический процесс  и способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.  

     Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

     Рациональное  решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

     Большинство управленческих решений, принимаемых  в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.

     Процесс принятия решений включает ряд стадий и операций. Вопрос о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

     Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнении обязательных действий.

       Выявление, формулировка и обоснование проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Обнаружение проблемы  - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы – установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определения масштабов проблемы не означает нахождение её причины и источника. Речь идёт лишь об оценке размера средств для её решения и степени её серьёзности.

     Выявление ограничений и  определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

     Принятие  решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, даётся оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

     Реализация  решения. Стадия разработки плана реализации решения, доведение его до исполнителей.

     В качестве ключевых моментов в организации  исполнения можно выделить следующие:

     Подбор  исполнителей по количеству и квалификации. Доведение до них принятого решения с разъяснениями его сути и значимости. Разработка системы стимулирования. Распределение прав и обязанностей.

       Организация оперативного руководства  реализацией решения для координации действий всех участников. Построение оптимальной схемы коммуникаций.

       Обозначение целей и задач  для всех участников реализации  решения в виде дерева целей  или матрицы целей.

       Выбор средств и методов реализации  решения, адекватных поставленным целям.

     Контроль  за исполнением решения. В процессе контроля выявляются и вносят поправки, помогающие реализовать  решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системой. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

     Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.²

     Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

     Существует  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МОДЕЛИ  И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 

2.1.Модели  принятия решений 

     Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

       Модель -  это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

       Существуют различные типы моделей.

     Физическая  модель – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели - уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

     Аналоговая  модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.

     Математическая (символическая)  модель – модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.