Модель стратегічного планування

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ  УКРАЇНИ

ФЕДЕРАЦІЯ ПРОФСПІЛОК УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ  ТУРИЗМУ

Факультет туристичного менеджменту 

Кафедра економіки та менеджменту 
 
 
 

РЕФЕРАТ

з предмету: СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

на тему: «МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ» 
 
 
 

  Виконала

                                                                                                   cтудентка V курсу

                                                                                                  денного відділення

                                                                                                   Боровська Оксана 
 
 
 
 
 

                                                                                                   

КИЇВ 2010

ЗМІСТ

1. ВСТУП.........................................................................................................................3
2. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»........4-5
3. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг..........................................................................................................................5
4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства................................................................5-7
5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу............................................................................................................................7-8
6. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.....8-10
7. ВИСНОВКИ................................................................................................................10
8. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ТА ДЖЕРЕЛ..............................11

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП

     Стратегія – це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований  на забезпечення життєздатності й економічного потенціалу підприємства стосовно його конкурентів.

     Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

     Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити  успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту.

     Нині  економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам  надано можливість самостійно господарювати  в умовах ринку; особливої ваги набуває  здатність цих підприємств так  спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, мо-жливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

     Розглянемо  найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      

     Модель  стратегічного планування на основі «стратегічної  прогалини» 
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» (див. рис. 3.11, розд. 3.6), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

     Фірмам  потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За вста-новленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верх-ню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 3.11 у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приве-дення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти» (рис. 4.3).

     Поле  стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього вико-ристовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

       
Рис. 4.3. Модель стратегічного  планування на основі «стратегічної прогалини».

     В умовах нестабільного зовнішнього  середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної  моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегіч-них рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»

     Модель  стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг.

     Ця  модель (рис. 4.4) тісно пов’язана  з використанням результатів  SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент-ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

     Модель  стратегічного планування, орієнтована на створення  та підтримку конкурентоспроможності підприємства.

     У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. 
Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і фу-нкціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 4.5) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зо-крема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підпри-ємства загалом. 
 
Рис. 4.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. 
 

     Рис. 4.5. Модель стратегічного  планування, орієнтована  на створення та підтримку  конкурентоспроможності.

     Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція вихо-дить за межі однієї країни.

     Модель  стратегічного планування, орієнтована на створення  позитивного іміджу.

     Створення позитивного іміджу підприємства у  ринковій економіці — це варіант  інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитив-ного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6). 
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation. 
 
Рис. 4.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

     Використовуючи  такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

     Моделі  стратегічного планування,що враховують розміри  підприємств.

     Розміри підприємств залежать від масштабів  попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі-нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, про-цедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 4.7). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. 
І. Планування на малому підприємстві

      

      
ІІ. Планування на великому підприємстві  
 
(9) плани прибутку

(10) проекти  (можливості, придбання, робоча сила)

(11) альтернативні  плани (плани в непередбачених ситуаціях)

(12) планування  на основі сценаріїв і досліджень

(13) управління  за цілями (МВО)

 
            Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та вико-нання різних стратегічних планів.