Миссия экономической организации и факторы

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения). [6]

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть обнаружены и устранены в процессе согласования.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Трудности в процессе выбора и формулирования целей обусловлены следующими причинами:

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

2. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса.

3. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы и т.д. [1]

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна полной дезориентации.

Поэтому выделение главной цели — абсолютная необходимость. Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития.

В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития организации главная цель может звучать так: создание самоокупаемого бизнеса.

Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности.

Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост.

Итак, мы рассмотрели, основные направления установления целей, а также как можно определить главную внутреннюю цель организации.

2.Стратегия лидерства в издержках.

2.1 Условия реализации и риски лидерства в издержках.

Стратегия  лидерства в издержках  направлена на достижение  конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные  элементы  товара или услуги соответственно более низкой себестоимости по  сравнению с конкурентами.   

Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата  определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий,  жесткого  контроля  всех  видов расходов. 

Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. Можно сказать, что лидерство в издержках - это  агрессивная  стратегия,  направленная на достижение эффективности производства.[7]

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек  возможна при следующих условиях:

•    спрос эластичен по цене;

•    отсутствует возможность для дифференциации продукта;

•    отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

•    предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском  и даже  потерей  преимуществ. Например, кон­центрации внимания на уменьшении  издержек  может  помешать  предприятию  увидеть    уменьшающуюся чувствительность  к  цене  или  изменению  в способах  использования  продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством  в  издержках,  можно отнести:

появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

инфляционный рост издержек, подрывающий способность  предприятия снижать себестоимость;

появление новых, более совершенных товаров;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

2.2  Преимущество   в   издержках   относительно   пяти   сил  конкуренции.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную  защиту против пяти сил конкуренции:

•    предприятие лидер способно  противостоять  своим  прямым  конкурентам в случае  ценовой  войны  и  получат  прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

•    крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее  сильных  (первых двух по размеру  издержек ) производителей  в отрасли;

•    низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту  против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в  случае повышения входных издержек;

•    лидерство в издержках  создает  дополнительный  барьер входа  для новых  конкурентов и  одновременно  может оградить  рынок  от  товаров - заменителей.[9]

Таким образом, способность предприятия - лидера  устанавливать  нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные  предприятия.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980).[13] Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Заключение.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании миссии и целей организации, в какой мере они отражают ценности руководства и реалии фирмы.

В первой главе настоящей контрольной работы рассматривается сущность понятия «миссия». Миссия определяет основу существования организации и является неизменной частью стратегического плана. В данной главе отмечается необходимость четкого формулирования миссии. Миссия организации — это не только то, какая организация есть, это и то, какой она хочет быть, и каким образом она хочет такой стать. Миссии является исключительно важным решением для организации — для ее настоящего и будущего.

Во второй главе рассматриваются требования, которые необходимо учитывать при определении миссии компании, указываются типичные ошибки организаций при формулировании своей миссии. Подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен, но с достаточной уверенностью можно утверждать, что миссия организации должна содержать ответ на вопрос: "Зачем организация существует?" и в тоже время не должна ставить ограничений для ее деятельности, она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу выбора пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребностей клиентов.

Кроме того, отмечается важность внедрения миссии в организации, доведения ее до сотрудников, так как миссия ориентирует всех участников компании на достижение целей стратегического управления.

В третьей главе дается классификация целей организации, отмечается тесная связь миссии организации с ее целями. Рассмотрены трудности, с которыми сталкиваются компании при определении своей внутренней цели. Если говорить о требованиях, предъявляемых к постановке целей организации, то цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и определены во времени. Выбор целей организации является первым и существенным решением при планировании.

Таким образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как, выражая смысл существования организации, она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

Список использованной литературы:

1.                  Айдинян Р. Проблемы определения целей и миссии организации // Персонал Микс. – 2006. - №1.

2.                  Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ИМП, 2008.

3.                  Виханский О. С. «Стратегическое управление: учебник для вузов  2-е изд»., 2008.

4.                  Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Гардарики, 2008.

5.                  Герчикова И.Н.; МЕНЕДЖМЕНТ, Учебник 4-е изд; Юнити-Дана, 2009

6.                  Деревлева М., миссия организации// HR – Portal., 2007.