Методы управления стрессом на примере ОАО «Магнит»

Психологи советуют разговаривать  с животными, или хоть со стенами, лишь бы шел диалог или монолог. Подобные разговоры положительно влияют на эмоции людей. Если во время диалога задавать вопросы и искать ответ, то разговор будет вдвойне продуктивен

Если вы на кого-то сильно разозлились, то возьмите листок бумаги и напишите на нем все, что вы думаете  об этом человеке, не стесняясь в  выражениях. Затем листок сомните и зашвырните куда-нибудь, или сожгите. Сразу почувствуете прилив энергии, а заодно поймете, что тот тип и подметки вашей не стоит.

Если вам просто нужно  разрядиться, то примите теплый душ, поплачьте под струей воды, спойте любимую песню, покричите, что захочется. Потом выпейте настойку валерианы или пустырника, и вам станет совсем хорошо.

Чтобы предупредить стресс, больше двигайтесь, занимайтесь физкультурой. Если получится, попросите поставить в офисе теннисный стол, и снимайте психологическое напряжение, лупя ракеткой по шарику. Заодно и играть научитесь.

Но главное – постарайтесь оценить свое поведение в той  или иной ситуации. Если вы признаете собственную ошибку, то извинитесь перед тем, кого обидели и будьте проще и добрее к окружающим.

Очень важно ко всем и  ко всему относится более дружелюбно и добрее. Это целая теория (которая может подтверждаться на практике), что чем больше положительных эмоций мы излучаем, тем больше положительного в нашей жизни.

2.2 Антистрессовое руководство

Чтобы минимизировать уровень  стрессов в коллективе, не снижая при  этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим  рекомендациям.

Почаще задумываться над  точностью оценки способностей и  склонностей ваших работников.⁴ Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.

Не пренебрегать «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

Не раздражатся, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.

Как можно чаще демонстрировать  доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал).

 Использовать стиль  руководства, соответствующей конкретной  производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

При неудачах сотрудников  оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

Запретите использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

Если возникла необходимость  как-то покритиковать, не упускать из виду правил конструктивной и этической  критики.

Периодически задумываться о способах снятия уже накопленных  подчиненными стрессов. Держать в  поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.

Выполнение руководителями этих несложных рекомендаций может  весьма существенно повлиять на уровень  стрессов в коллективе.¹⁰

Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрессов, формулируемых современной управленческо - психологической мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие в разрез с общепринятыми представлениями. Так, например, широко распространено убеждение, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на работе, служит крепкая семья, «прочный тыл», в которой атакуемый служебными стрессами работник находит утешение и поддержку. Однако все не так просто. Американские исследователи Сьюзан У. Кобаса и Марк К. Пьюсетти, обследовавшие около двух сотен работников среднего управленческого звена и выше в одной из крупных компаний, зафиксировали странный феномен. Оказалось, что работники, которые воспринимали свою семью как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Этот факт подтверждался даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность.

 

 

 

3. Анализ методов управления организационными  стрессами в ОАО «Магнит»

3.1 Общая характеристика ОАО  «Магнит»

Краткая история создания.

Наименование:

Открытое акционерное  общество "Магнит"

Адрес:

Ул. Строителей, д.48 магазин  «Магнит»

В 1994 г. Было основано ЗАО  «Тандер»- управляющее компанией  сети магазинов «Магнит». Первоначально  это оптовый поставщик бытовой  химии и косметики, а с 1997 г.- один из пяти лидеров- дистрибьюторов на продовольственном рынке России.⁵ В 2000 г. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины объединяются под брендом «Магнит». Новая сеть развивалась стремительными темпами, захватывая всё больше региональных рынков и осваивая новые сегменты, и к 2005 г. заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. По завершению реорганизации в начале 2006 г. ОАО «Магнит» становится холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В этом же году был разработан формат магазинов- гипермаркетов под брендом «Магнит». На конец 2007 года чистая выручка ОАО «Магнит» увеличилась на 47 % и составил 81,570 млрд. руб. Количество магазинов сети «Магнит», по данным на 1 января 2011 года, составило 5309.

По результатам  всестороннего финансового анализа  различных аспектов деятельности Предприятия можно сделать следующий краткий вывод: 
Платежеспособность и финансовая устойчивость Предприятия находятся, в целом, на приемлемом уровне. Предприятие имеет удовлетворительный уровень доходности, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Следует отметить, что данное Предприятие недостаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию (услуги) и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.

Суммарный объем  эмиссии выпусков ценной бумаги, шт. -94561355 
Рыночная цена(23.08.2012), руб. - 4224,8 
Капитализация ценной бумаги, руб. - 399 502 812 604 
Стоимость компании (EVA), руб. - 64 576 509 000 
Цена акций(EVA), руб. - 682,91

3.2. Организационная структура ОАО «Магнит»

Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в  целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий.

Организационная структура  управления персоналом ОАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (см. Приложение 3). Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Генеральный директор ориентирован на разработку целей и стратегий  развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших  решений.

На высшем уровне управления предприятия находится совет  директоров, который осуществляет выработку общей политики. Он выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве компании.

3.3. Миссия и стратегия ОАО «Магнит»

Миссия компании «Магнит» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».⁶

Самое основное, что можно  выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса – это есть продукты первой необходимости (то есть, молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Магнит» основной упор делает именно на эти продукты.

Стратегическое управление ОАО «Магнит» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации  компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделений на основе формирования «предпринимательского духа персонала».

Стратегия компании «Магнит»: поддержание индустрии лидерства  в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности  логистической системы.

В долгосрочной перспективе  сеть не исключает также выход  на рынки Сибири и Дальнего Востока.

3.4. Оценка основных методов управления стрессами в ОАО «Магнит»

Конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике предприятия, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия, директор выступает в качестве медиатора, третьей стороны в процессе поиска решения проблемы.

И практически во всех конфликтных  ситуациях директор и администраторы выбирают роль третейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы, в зависимости от ее важности для предприятия:

подавление конфликта  путем запугивания, наложения взысканий  за разрядку обстановки в коллективе и препятствию производственной деятельности, увольнение с работы, если эта проблема не является столь значимой для предприятия;

нахождения компромисса  в случаях, если эта проблема затрагивает  непосредственно предприятие, является жизненно важной для персонала организации.

Директор и администраторы не берут на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на них обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для них является неприемлемой так, как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только для одной стороны, сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть.

В итоге можно сделать  вывод о том, что директор и  администраторы не участвуют в разрешении конфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто  отреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. Ведь как только, считает директор, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить.

Предприятие теряет время  на разрешение конфликтов, выяснения  причин, в результате уменьшается  производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия. Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации, и как следствие результат выражается на всем предприятии – уменьшение прибыли, тратятся силы на поиск новых путей сбыта, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала.

Жалобы работников на условия  производства всего предприятия, выявляют для руководства недостатки предприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:

• выявление нерешенных проблем и стимулирование работы;
• обнаружение недостатков в условиях и охране труда.

При эффективном разрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации, можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционирования предприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковые позиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усилении согласованности групп, функционального и социального партнерства, что также в конечном итоге выражается в изменении производительности, улучшении морально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом, это способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах.

Основа успеха любой коллективной деятельности – это отношение  сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.

В целом можно сделать  вывод, о том, что морально – психологический климат в ОАО «Магнит» характеризуется удовлетворенностью членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высоким уровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляет желать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются в улучшении.

 

4. Предложения по совершенствованию управления организационными стрессами в ОАО «Магнит»

 

 Управление конфликтом  предполагает не только регулирование  уже возникшего противостояния, но и создание условий для  его предупреждения. Причем наибольшую  значимость из двух указанных  задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа  по предупреждению конфликтов  обеспечивает сокращение их числа  и исключение возможности возникновения  деструктивных конфликтных ситуаций.