Методы управления персоналом банка

     ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 

     Кафедра «Деньги, кредит и  ценные бумаги» 

     Факультет финансово-кредитный 
 
 
 

     Контрольная работа по дисциплине

     «Банковский менеджмент и маркетинг»

     Вариант 15 

     Тема: «Методы управления персоналом банка» 
 
 
 

Студент:

Финансово-кредитный  факультет

Специальность «Банковское дело»

Группа 

Зачетная  книжка

Руководитель:  
 
 

Москва 2011 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3

1. Критерии оценки труда персонала………………………………………...5
2. Управление кадровой политикой…………………………………………18
3. Мотивация труда…………………………………………………………...24

Заключение……………………………………………………………………..34

Список  использованной литературы………………………………………….36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Первое 10-летие 21 века стало свидетелем того, как в финансово-банковском секторе экономики стремительно развиваются такие тенденции как стандартизация  тарифов и ставок,  технологий, продуктов и услуг. Стандартизируются и приемы продаж. На глазах сужается зона конкурентной  борьбы на рынке финансово-банковских услуг, оставляя банкам все меньше места для маневра и проявления конкурентной оригинальности. В этих условиях традиционная и присущая 20-му веку лояльность клиентов утрачивается. 

      В усилившейся конкурентной борьбе за привлечение новых и удержание  старых клиентов банки ищут преимущества и находят их в сотрудниках, в командах профессиональных работников, составляющих кредитные учреждения. Практически не осталось таких успешных банков, которые в основу своих стратегий не закладывали бы целей и задач по формированию профессионализма своего персонала. А те, кто еще не дошел до этого, обречены на аутсайдерские позиции на рынке и неизбежное выбывание из игры. 

      Минувший  кризис также внес свои коррективы в кадровую политику большинства  российских банков, равно как и  в отношение к работодателю со стороны потенциальных соискателей. Как найти компромисс между новыми требованиями работодателей и изменившимся мировоззрением работников – задача профессионалов в области HR в банковском секторе. 

      Повсеместно руководители банков уделяют все больше внимания и выделяют все больше средств формированию команд профессиональных работников, постоянному развитию персонала, видя в этом залог победы в конкурентной борьбе. Все чаще в персонале банков их акционеры и высшие руководители, отвечающие за стратегию,  видят не традиционно раздражающую статью затрат, а сферу перспективного и долгосрочного инвестирования. Человеческий капитал оказывается продолжением капитала финансового. По-иному уже нельзя и не будет.  Ибо здоровое и полезное для общества дело может основываться только на подлинном доверии партнеров, создаваемом людьми, честно и профессионально делающими свою работу. 

      Воспитать внутри кредитного учреждения сильного профессионала и создать оптимальные  условия для его продуктивной работы, сформировать высокоэффективную команду из таких сотрудников – задача непростая, и решают ее сегодня не одни руководители, но и специалисты в области управления персоналом.  Существует немало программ, выпускающих дипломированных руководителей подразделений по работе с  персоналом, но нет курсов (включая MBA), готовящих целенаправленно руководителей подразделений по работе с персоналом кредитных организаций. А специфика управления персоналом в финансово-банковской сфере есть и  немалая.

      Целью данной работы является рассмотрение методов оценки работы банковского персонала, системы повышения квалификации и переподготовки кадров, а так же охарактеризовать теоретические и методологические основы мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Критерии  оценки труда персонала

 

      Наиболее  важной задачей управления персоналом фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого  работника направлена на определение  уровня эффективности выполнения его  работы. Она характеризует его  способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка труда персонала преследует следующие цели:

• повышение эффективности работы персонала;
• назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
• принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

      В практике работы отечественных кредитных  организаций проблема адекватной и  точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

  Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенция — это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 1).

                                                                                                            Рис.1 
 

      Оценивая  компетентность персонала, мы оцениваем  в самом общем виде:

• способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

 

      Компетенция персонала — категория очень  динамичная, развивающаяся. Она может  быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачей управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

  Виктор Врум — автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) — предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции:

 Результативность = f (компетенция, мотивация).

        Отсюда следует вывод о том,  что для повышения эффективности  работы банка необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого  работника и, во-вторых, совершенствовать  формы мотивации труда. Развитие  компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого банками, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих организаций вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п. 

      Управление  компетенцией может проходить как  на уровне организации, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей  последовательности:

• сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;
• активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;
• принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

 

      Управление  компетенцией на уровне организации  проводится специальными работниками  и предусматривает:

• оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;
• оценку уровня компетенции сотрудников;
• сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;
• принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

 

      При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

      Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.  

        Исследования, проведенные на ряде  фирм США, показали, что частота  использования разных критериев  составляла:

качество работы — 93%;

объем работы — 90%;

знание работы — 85%. 

Личными качествами, используемыми в роли критериев, были:

инициативность  — 87%;

коммуникативность — 87%;

надежность — 86%. 

      Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников:  руководители, специалисты и другие служащие.

      Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа  клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

      Результаты  труда специалистов определяются, исходя из объема, качества, своевременности, полноты выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

  К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определенные требования. Они должны:

• оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;
• приводить к достижению целей фирмы;
• влиять, по крайней мере, на 80% результатов труда работников.

 

      Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5—6.

        Выбор критериев определяется  назначением критериев оценки, т.е.  тем, для решения каких конкретных  задач используются результаты  оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

        Периодичность оценки зависит  от многих факторов: специфики  труда работника, срока истечения  контракта, периода рабочего цикла,  существенного изменения результативности  труда, окончания работы по каждой отдельной задаче и т.п.