Методы оценки управленческого персонала

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [21].

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности [24].

Условно можно выделить группу типовых ошибок на этапе планирования оценки (табл. 2.1) и на этапе проведения оценки (табл. 2.2).

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Таблица 2.1

Ошибки при планировании оценки

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям [14].

Таблица 2.2

Ошибки при проведении оценки

Итак, в процессе написания данного параграфа мы увидели, что уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы немного прояснили ситуацию, описав диагностическую систему оценки управленческого персонала и ошибках, которые возникают при проведение методов оценки управленческого персонала, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки управленческого персонала. Нам как будущим консультантам, часто будет приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой [34].

Итак, мы выяснили, что с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Вывод по Главе II

Таким образом, оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы.

По мнению  специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Горелову Н.М., Лоеву С.И., Зубину О.Л.

2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Горелова Н.М., Лоева С.И.

3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Лоева С.И., Зубина О.Л. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций  и  свойств)  требованиям  должности  или  рабочего места. Оценка  эффективности  основана  на  учете  специфики  труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

                    Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или  иную разновидность  умственного  труда.  Содержание  труда  служащих  существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда  служащих  состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты  труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении    определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей   профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и  систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации   сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления    человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность  принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения,  продвижения,  увольнения   сотрудников,   их   обучения   и развития.

              Выбор  методов  оценки  персонала  для  каждой  конкретной   организации является уникальной задачей, решить которую может только  руководство  самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же  как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели  организации,  состояние  внешней   среды, организационную культуру и структуру, традиции  организации,  характеристики занятой  в  ней  рабочей  силы.  В  стабильных  организациях с устойчивой иерархической структурой,  как  правило,  могут  эффективно  использоваться традиционные  методы  оценки;  для  динамичных  организаций,  действующих  в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят  нетрадиционные  методы. При  выборе  системы  оценки  необходимо  обратить  особое  внимание  на  ее соответствие  другим   системам   управления   персоналом – компенсации, планирования   карьеры,   профессионального   обучения,    чтобы    добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

В итоге мы выявили в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.  Айви, А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приёмов и навыков делового общения /А. Айви. – Новосибирск: ЭКОР. – 1994. – 496 с.

2.  Атватер, И. Я вас слушаю /И. Атватер. – М.: Экономика. – 2007. – 389 с.

3.  Аширов, Б.С. Управление персоналом  /Б.С. Аширов. – М.: ВЛАДОС. – 2003. – 485 с.

4.  Битянова, М.Р. Социальная психология /М.Р. Битянов. – М.: МПА. – 2008. – 128 с.

5.  Блэк, С. Паблик рилейшнз. Что это такое? /С. Блэк. – М.: Новости. – 2004. – 248 с.

6.  Венедиктова, В.И. О деловой этике и этикете  /В.И. Венедиктова. – М.: Институт новой экономики. – 2005. – 125 с.

7. Веселов, В.П. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки  /В.П. Веселов. – М.: ИВЦ «Маркетинг». – 1993. – 489 с.

8. Веселов, Н.В. Совершенное деловое письмо в промышленности /Н.В. Веселов. – М.: Изд-во стандартов. – 2006. – с. 132

9. Веснин, В.Р. Менеджмент для предпринимателей /В.Р. Веснин. – М.: АНТИКВА. – 2003. – 428 с.

10. Ви, К. Как не следует вести дела с Западом /К. Ви, А.Т. Мартынов. – СПб.: Деловые люди. – 1992. – 138 с.

11. Вилецкий, А.Т. Так принято… Похожи ли мы на американцев? /А.Т. Вилецкий. – СПб.: Неделя. – 2001. – 256 с.

12. Власова, Н.М. И проснёшься боссом: Справочник по психологии управления /Н.М. Власова. – Новосибирск: «ЭКОР». – 2009. – 458 с.

13. Волгин, Б.Н. Помогите телефону /Б.Н. Волгин. – М.: Связь. – 2006. – 789 с.

14. Вудвок, М. Раскрепощённый менеджер /М. Вудвок, Д. Фрэнсис. – М.: Прогресс. – 2007. – 124 с.

15. Вуд, Дж. Дипломатический церемониал и протокол  /Дж. Вуд, Ж. Сере. – М.: Прогресс. – 2006. – 524 с.

16. Гинс, Г.К. Предприниматель /Г.К. Гинс. – М.: Российский филиал изд-ва «Посев». – 2003. – 98 с.

17. Гиппенрейтер, Ю.Б. Введение в общую психологию /Ю.Б. Гиппенрейтер. – М.: ЧеРо Юрайт. – 2005. – 336 с.

18. Головин, В.Т. Азбука деловой этики / В.Т. Головин. – М.: ИМИДЖ. – 2002. – 132 с.

19. Дашков, Л.П. Как преуспеть в бизнесе /Л.П. Дашков, Е.В. Тютюкина. – М.: ИВЦ «Маркетинг». – 1993.– 322 с.

20. Деева, Т.М Деловая переписка для международного сотрудничества [Текст] /Т.М. Деева, Е.В. Кичатова, Н.А. Чхиквишвили. – М.: Изд-во СП «При-Ди». – 2005. – 458 с.