Методы оценки трудовой деятельности персонала

Управление  по целям

Оценка  персонала через управление по целям  основана на постановке перед исполнителями  целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление  по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое  использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

постановка  целей;

планирование  работы;

текущий контроль;

оценка  достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление  по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и  предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

Из  шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют  этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы  дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его  подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник  вместе с непосредственным руководителем  анализирует содержание своих  должностных обязанностей.

2. Работник  составляет список целей, которые,  по его мнению, позволяют добиться  установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение  поставленных целей с непосредственным  руководителем, внесение соответствующих  коррективов и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник  совместно с руководителем определяет  те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль  степени успешности работы подчиненного  на основании сопоставления его  реальных рабочих достижений  с установленными целями и  стандартами.

6. Итоговая  оценка результатов, достигнутых  подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

За  этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

Любая цель стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения  и/или организации. При этом следует  отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком  простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение  к работе.

Цели  должны быть конкретными.

Должен  быть четко определен срок исполнения.

Цели  должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком  и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.

Работник  должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным  ростом или развитием.

Цели  должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.

Важно, чтобы исполнители активно участвовать  как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

Цели  и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Одна  из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая  проблема заключается в том, что  некоторые работники чувствуют  себя неуютно в той роли, которая  им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей  своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Итак, во второй главе курсовой работы были рассмотрены конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод о том, что выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

Объектом  внимания следующей главы является анализ процесса организации и проведения оценки работы персонала и выявление  возможных проблем.

3 Анализ проведения оценки результатов

работы  персонала.

3.1. Изучение  результатов оценки и ошибки  при ее проведении.

Оценка  системы оценки. Начальник отдела человеческих ресурсов организации  провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов деятельности работников. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая то, что оценка проводится один раз в год, обычно второпях, руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведения руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок. Напротив, начальник отдела человеческих ресурсов выступал за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимость подготовки проверяющих.

По  просьбе другой компании с целью  узнать мнение сотрудников о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 – 50 человек. Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее большинство  работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись.

Оказалось, что проведение мероприятий по повышению  квалификации было ограничено рамками  бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало увольнение менеджера по обучению.

Отсутствие  связей между системой оценки и программой развития и подготовки никоим образом никоим образом не является уникальной, а отражает весьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением оценки последовали определенные действия, необходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления человеческими ресурсами). Именно отдел УЧР готовит документацию и по необходимости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждает результаты.

Ошибки  оценивания и их преодоление. При  проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

Эффект  ореола. Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Эффект  камертона. Противоположен эффекту  ореола, поскольку проверяющий негативно  оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Ошибка  снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что  может привести к принятию таких  решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка  высокой требовательности. Большинство  кандидатов получает низкие оценки. Эта  ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей  работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Центральная тенденция. Проверяющий намеренно  не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты  работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

Ошибка  контраста. Возникает тогда, когда  средний работник получает высокую  оценку, если он оценивается после  нескольких слабых работников, или  низкую – если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Эффект  новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший  себя сотрудник адаптируется к любым  новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

Конкурентная  оценка. Проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому  сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.