Методы и стили управления персоналом в молодежной организации

Методы  и стили  управления персоналом в молодежной организации. 

1. Содержание  работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление  деятельностью организации-в нашем случае молодежной; 
- управление людьми (персоналом) .

Руководитель  должен иметь:

- широкое общее  представление о положении дел  за пределами своего подразделения,  осознание изменений во внешней  среде и возможностях их использования; 
- чуткость к ситуациям внутри и вне организации; 
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; 
- желание и способность сотрудничать; 
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; 
- способность идти на риск; 
- способность принимать решения; 
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко  планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права  и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты  и т.д. 

1.1. Экономические методы управления

Это система  приемов и способов воздействия  на исполнителей,в данном конкретном случае-молодых людей, сотрудников молодежной организации с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей организации.

1.2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого  воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.В молодежных организациях также применим,т.к. в них всех есть определенная иерархия.

К числу организационных  методов относят:

- организационное  проектирование; 
- регламентирование; 
- нормирование.

При этом не указываются  конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители  и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей  частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для  выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение организации, устав, внутренние стандарты, положения, инструкции, правила и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы  расходов ресурсов в процессе деятельности организации.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  организаций, в том числе , естественно, и молодежных.

Распорядительные  методы реализуются в форме:

- приказа; 
- постановления; 
- распоряжения; 
- инструктажа; 
- команды; 
- рекомендации.

1.3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками  процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с  другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение; 
- социальное планирование; 
- убеждение; 
- внушение; 
- личный пример; 
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений; 
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются  в возможностях исполнителей- в нашем случае, молодых людей-сотрудников молодежной организации:

- знать (информация  о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); 
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для молодых людей , в том числе не нарушать юридических и этических норм); 
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); 
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом  понимают побуждение человеческого  поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Прежде всего следует обеспечить сотрудника

- возможностями  выполнить работу; 
- определить его рамки действий; 
- четко сформулировать цели и задачи; 
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии  на состояние мотивации (степени  идентификации сотрудника с организацией, формировании его мотивов); 
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для организации, ожиданиях результатов от его деятельности); 
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); 
- усилении мотивов; 
- оценке работы и аттестация (пересмотр вознаграждения, рост, дополнительные выгоды); 
- удовлетворении потребностей; 
- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению  охвата деятельности; 
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; 
- повышенному притоку новых молодых людей; 
- повышению их работоспособности; 
- большей сплоченности и солидарности; 
- уменьшению текучести кадров; 
- улучшению репутации организации. 

2. Стили управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут  классифицироваться по разным критериям 

 

2.1 Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко  здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и  приказывает — сотрудники исполняют); 
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); 
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством)

Авторитарный  стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский  стиль (менеджер все решает  сам, сотрудники исполняют под  угрозой санкций); 
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); 
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); 
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют); 
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный  стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный  стиль (менеджер затрудняется  в принятии решения и информирует  сотрудников, последние задают  вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); 
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); 
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

2.2 Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая  система планирования, интенсивный  контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление  личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая  система планирования, затраты времени  на согласования, противоречия с иерархической  системой, интенсификация контроля.

Б4 — Управление через правила решения. 
Б5 — Управление через мотивацию. 
Б6 — Управление через координацию. 
Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

2.3 Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба  забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное  управление) — господствует дружеская  атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя  производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное  управление) — идеальный стиль.

2.4 Эффективность стиля управления

При оценке необходимо использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке  продукции; 
- организации; 
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать  вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к  риску, роль личных мотивов,  авторитет, производственный и  творческий потенциал, уровень  образования); 
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); 
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); 
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность  стиля управления в зависимости  от крайних (идеализированных) ситуаций показана в таблице

Таблица

Характеристики  авторитарного и сопричастного  стилей управления