Методы и модели управления

этого все сотрудники работают в одном направлении в соответствии с этим решением. Это резко контрастирует, например, с ситуацией, характерной для многих американских компаний, где личные убеждения часто приводят к разногласиям и конфликтам внутри компании. Однако главное различие между шведской и японской моделями состоит в том, что в Японии дистанция власти между менеджерами и сотрудниками в действительности

намного больше, чем в Швеции. В обеих системах длительное обсуждение и оценка приводят к хорошему обмену информацией и порождают чувства взаимного доверия и ответственности между сотрудниками. Шведская модель не избежала критики.

Моран отмечает следующие слабости шведов в ведении дела:

       они избегают конфликтов или поддержки одной из конфликтующих сторон;

       опасаются конфронтации;

       полагаются на инициативу группы;

       стараются избегать конкуренции внутри своей компании.

Шведская модель использует социально-психологические методы управления, о которых написано в главе №1.

Несмотря на то что в современных фирмах участие сотрудников в принятии решений можно только приветствовать, скорость ведения деловых операций, возросшая благодаря современным средствам информационных технологий, часто требует принятия быстрых и точных решений. По-видимому, в США деловые решения принимаются быстрее, чем в любой другой стране; медленнее всего это делается в Японии и в некоторых других азиатских странах. Большинство европейских стран по скорости принятия решений располагается где-то посередине между этими двумя странами. Швеция в этом отношении находится в опасной близости к Японии. Слово "опасный" здесь используется в том смысле, что, хотя на Востоке и принято на серьезные решения тратить месяцы, в Европе и США дело обстоит совсем иначе. Менеджеры из Франции, Великобритании и Финляндии, работая со шведскими компаниями или в них, испытывают разочарование в связи с постоянными консультациями, происходящими на всех уровнях, бесконечными собраниями, привычным откладыванием решений, одержимой ориентацией на человека, сверхосторожностью, запутанной политикой в работе с персоналом и неясными "руководящими указаниями" менеджеров. Шведские менеджеры умело работают с сотрудниками, используя свое обаяние, мягкий, но убедительный стиль общения и умные психологические подходы. Они хороши как руководители, потому что должны быть такими! На их долю выпал нелегкий жребий. Как и в Японии, в Швеции нелегко избавиться от некомпетентного, даже нерадивого или не совсем честного сотрудника. А так как к тому же здесь не принято стремиться к богатству, то шведские менеджеры лишены и "кнута", и "пряника". Они не могут ни воодушевить людей, ни сильно стимулировать их деньгами (премии и использование автомобилей компании увеличивают налоги). Поэтому им приходится прилагать огромные усилия для того, чтобы добиться наилучших результатов от тех, кем они командуют. К сожалению, они не очень-то и командуют: отдают не приказы, а то, что сами называют "руководящими указаниями" и что часто является не более чем предложениями. И даже эти директивы они выполняют не сами, а спускаютих для исполнения своим подчиненным. Если такой сотрудник некомпетентен или ленив, придется пролить немало слез, прежде чем удастся добиться результата. К чести шведов следует сказать, что большинство шведских служащих исключительно сознательны, умеют сотрудничать и преданны делу. Проблемы возникают (как это часто происходит и в Японии), когда поставленная задача оказывается слишком сложной для того, чтобы ее

мог выполнить один человек. Один шведский профессор заметил, что проявить власть в Швеции — это создать себе имидж маловлиятельного человека. Шведские менеджеры балансируют на грани между чрезмерным личным вмешательством и косным, неэффективным контролем. Они пытаются проводить свою линию посредством тщательного планирования подробных рабочих процедур. Говорят, что такое подробное планирование помогает шведским менеджерам спать спокойно!

3.              Выбор метода и модели для современной организации