Методы и функции

Стратегические планы редко имеют более чем 5-6 основных задач. Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, организации трудно выполнять более чем 5-6 задач одновременно Одно из преимуществ стратегического планирования - это сосредоточение ресурсов организации на тех задачах, которые наиболее важны при перемещении из состояния «есть» в состояние «должно быть». Во-вторых, ограничивая себя 5-6 основными задачами, организация определяет приоритеты.

Завершающий этап в определении основных задач - разработка критериев оценки того, как успешно организация выполняет свои задачи. Эти критерии будут служить для определения «показателей» успеха.

Показатели служат двум основным целям. Явно - они средство для оценки того, правильно ли происходит движение. Неявно - -они проясняют «видение», которое в перефразированном виде пронизывает каждую задачу.

11. Разработка плана действий

Основные цели обеспечивают основу стратегического плана. Они определяют, ЧТО должно быть сделано. План действий наполнен ДЕТАЛЯМИ, определяя КАК, КТО и КОГДА.

План действий выделяет специфические шаги, необходимые для выполнения каждой задачи, включает временные рамки и ответственность за шаги.

План действий должен быть детальным, насколько это возможно. Действуя по принципу оглавления, он может иметь много подцелей. План действий служит средством координации и концентрации ресурсов организации. * План действий обеспечивает членов группы пониманием, как их собственная работа укладывается в «большую картину». . План действий не только говорит, что организация будет делать. Он также, своим содержанием, сообщает, что не надо делать.

Уровень детальной разработки, который используется при планировании, зависит от сложности задачи и от того, насколько нужно это детализировать. Во всех случаях, план действий должен быть достаточно детализирован, чтобы вести разговор с руководителями, рядовыми работниками и всеми теми, кто читает план, о том, что сделать и когда. Задания и время выполнения обсуждаются с исполнителями во время составления плана, а не представляются как факт.

12. Оценка выполнения

Завершающий этап стратегического планирования - оценка выполнения. Очень часто организации проходят через все этапы стратегического планирования, создают сложные планы только для того, чтобы они были, затем не открывают их, храня где-то на полках. Если вы хотите, чтобы стратегический план был эффективным средством на пути движения предприятия вперед, план должен быть выполнен и его выполнение надо оценить.

После того, как план начал выполняться, нельзя сидеть и ждать целый год, чтобы посмотреть, как идет дело. Многие организации регулярно, обычно ежеквартально, проверяют действительный ход событий.

Организациям нужно быть очень гибкими, чтобы выжить. Это пособие имеет цель показать, что стратегическое планирование больше, чем создание документа. Это процесс обновления и улучшения нашего понимания, почему организация существует и как она хочет выглядеть в будущем. Это процесс определения, куда мы хотим идти и как мы хотим туда добраться.

метод стратегия планирование организация

Вывод

И так, стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.Стратегическое планирование состоит из шести основных аспектов: внешний и внутренний анализ, видение, миссия, определение целей, разработка плана действий и оценка результатов.

В результате перед организацией возникают три управленческие стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

1. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

2. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация.

Сочетание представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегия сочетания характерна для крупных фирм, осуществляющих свою деятельность в нескольких отраслях.

Размещено на Allbest.ru

Процесс стратегического планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: анализ среды хозяйствования, формулировка целей бизнеса, стратегический анализ, процесс экономических расчетов, разработка программы действий и составление графика работ, формирование бюджета, мониторинг и корректировка плана. Рассмотрим указанные этапы подробнее.

Автор: Людмилa Пaвлoвна Bлaдимиpова, кандидат экономических наук, доцент, научный сотрудник лаборатории дистанционного обучения Института содержания и методов обучения Российской академии образования (ИСМО РАО).

Заключительная часть серии публикаций. Предыдущие части смотрите здесь издесь.

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

1.       Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

2.       Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3.       Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

4.       Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1.       Анализ среды хозяйствования.

2.       Формулировка целей бизнеса.

3.       Стратегический анализ.

4.       Процесс экономических расчетов.

5.       Разработка программы действий и составление графика работ.

6.       Формирование бюджета.

7.       Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

        анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

        изучение конкурентов и их стратегий;

        исследование тенденций изменений внешней среды;

        оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

        характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:

        для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

        для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

        для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

        для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

        а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

        б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

        в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

        должны быть достижимыми;

        в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;

        множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1.       уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2.       результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3.       производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

        максимизация ожидаемой прибыли;

        максимизация объема деятельности;

        увеличение доли рынка;

        выживание;

        производительность;

        диверсификация;

        качество продукции (услуг);

        финансовая стабильность;

        выход на новые рынки;

        научные исследования и разработки;

        личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.