Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Содержание:

  1. Внешняя среда и адаптация системы

  2. SWOT-анализ

    3. Процедура оценки сильных и слабых сторон

  4. PEST-анализ

  5. ПРиМ-анализ

 
 

      

1.Внешняя среда и адаптация системы

Организации, как  и любые системы, изолированы  от внешней среды и в то же время  связаны с внешней средой таким  образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают в нее продукты жизнедеятельности, т. е. внешняя среда – необходимое условие существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда  представляет собой совокупность таких  объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение  частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы  к другому, от входа воздействия  из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей  информации.

Внешняя среда  воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные  для организации параметры, и  как система, включающая неблагоприятные  факторы. Благоприятные параметры  организация понимает как возможности (развития, повышения эффективности  и т. д.), а неблагоприятные – как угрозы.

  2. SWOT-анализ

Вряд ли можно  назвать другой метод анализа  состояния организации, который  мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода образована посредством  соединения начальных букв от слов полного наименования: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Сила (S) – Слабости (W) – Возможности (O) – Угрозы(T)).

Под силой организации  понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных  ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное – это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это – пассивы.

Некоторые сильные  стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации  заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации  заключаются в предоставляемых  внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании  сильных сторон организации и  укреплении слабых сторон. Следует  заметить, что возможности, которые  организация не может реализовать, – это иллюзии.

Угрозы проявляются:

● в наличии  более дешевых технологий конкурентов;

● во внедрении  конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

● в угрозах  со стороны иностранных организаций;

● в новых  правилах, наносящих ущерб организации  больше, чем другим;

● в повышении  процентных ставок, в возможном поглощении;

● в демографических  изменениях, в изменениях курсов иностранных  валют;

● в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность  установить связь между потенциалом  и проблемами организации, с одной  стороны, а с другой – между  ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут  корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают  параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

  3. Процедура оценки сильных и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

Дженстер и  Хасси выделяют такие параметры  внутренней среды организации, как  гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал  работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми  местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью  – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность  текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать  как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности  развития организации (их не хватает  для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь  относятся финансы, люди, материалы  и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами  в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них  представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации  и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные  выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может  принести немалую пользу в анализе  параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать  ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа  сильных и слабых сторон организации  позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который  Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается  в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение  равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 1.1).

  

  Рис. 1.1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий в области стратегического  развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан  на том предположении, что вся реальная действительность словно делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятную и неблагоприятную составляющие.

  

  Рис. 1.2. Матрица анализа параметров организации

Матрица анализа  параметров организации приведена на рис. 1.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

● ближняя внешняя  среда – возможности и угрозы;

● дальняя внешняя  среда – возможности и угрозы;

● анализ менеджмента  – сильные и слабые стороны  организации;

● анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию  и услуги – сильные и слабые стороны организации.

Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда – дальним  и ближним окружением.

  4. PEST-анализ

Ближнее окружение  оказывает непосредственное воздействие  на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя  среда (или макроокружение) – часть внешней среды, но часть универсальная: общая для всех организаций. Однако реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение  как система включает следующие  подсистемы: политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

Чаще всего  проводится PEST-анализ. Аббревиатура PEST образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Policy – Economy – Society – Technology (Политика (Р) – Экономика (Е) – Социум (S) – Технология (Т)).

Политическая  составляющая внешней среды оказывает  мощное воздействие на все стороны  жизнедеятельности организации  и проявляется не только в изменении  положения государства в международном  сообществе, но и в отношениях организации  со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и  прочих параметров, влияющих на деловую  активность организации.

Социальные факторы  внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образом его жизни  и среды обитания, а также с  демографической ситуацией в  стране и в конкретном регионе  в частности. В отношении воздействия  технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов научно-исследовательских опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Все четыре указанных  компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов могут как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней  внешней среды анализируется  воздействие на организацию со стороны  поставщиков, потребителей, конкурентов  и местного сообщества.

  Рис. 1.3. Структура факторов внешней среды организации

  ПРиМ-анализ

Внутренняя среда  организации представляет собой  стратегический ресурс ее развития.

Как и любая  система, организация допускает  описание ее содержания с помощью  различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление ее посредством различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален и неповторим. Но общее для всех организаций – полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают  функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности  результата. Или проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или  бизнес-процессам.

Рационально проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.