Методы анализа внешней среды организации в стратегическом менеджменте

Глава 2. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

      § 2.1 Содержание и необходимость проведения

      анализа внешней среды 

       Для начала необходимо определиться с самим  понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся  за пределами организации, и оказывающих  какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде  любых организаций выделяют два  уровня: микро- и макросреду.

       Первоначальная  внешняя среда организации рассматривалась  как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней⁹.

       Анализ  внешней среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

       Анализ  внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

       С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация.
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство  в дальнейшем.

       Для того чтобы оценить необходимость  проведения тщательного анализа  внешнего окружения организации  необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают  непосредственное воздействие на сложность  его осуществления. Во-первых, к числу  данных характеристик относится  взаимосвязанность факторов внешней  среды. Под ней понимается уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций  в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

       Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые  организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

       В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с  которой происходят изменения в  окружении организации. Многие исследователи  отмечают такую тенденцию, что окружение  современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

       В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности  в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется  адекватная информация и есть основания  считать ее высоконадежной. Поскольку  бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость  от мнений иностранных экспертов  или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные  решение в области управления¹⁰.

      § 2.2 Анализ макроокружения

       Макроокружение  создает общие условия среды  нахождения организации. В большинстве  случаев макроокружение не носит  специфического характера по отношению  к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с  различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.1.). 
 

       Рис. 1.1. Компоненты макроокружения организации.

       Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

       Руководство должно также уметь оценивать, как  скажутся на операциях организации  общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и  способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство  может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации  ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда  с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства¹¹.

       Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в  основном, обусловлено тем, что федеральное  правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической  обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую  ЦБ. Этот банк изменяет условия получения  кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов  увеличивает массу денег, которые  люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

         Текущее и прогнозируемое состояние  экономики может иметь драматическое  влияние на цели организации.  Вышеуказанные факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться.  Что для одной организации  представляется экономической угрозой,  другая воспринимает как возможность.

       Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

       Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два  следующих момента¹².

       Для того чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как  проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных  способов. Наиболее распространенными  способами наблюдения являются:

• Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• Участие в профессиональных конференциях;
• Анализ опыта деятельности организации;
• Изучение мнения сотрудников организации;
• Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

       Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или же в каком  состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть  те тенденции, которые характерны для  изменения состояния отдельных  важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в  этой системе, сочетается с работой  специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии  макроокружения и стратегическими  задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации¹³.