Методологические аспекты оперативного контроллинга

Содержание 

Введение

1. Понятие и сущность оперативного контроллинга
2. Цели и факторы оперативного контроллинга
3. Методы оперативного контроллинга

Заключение

Список  использованной литературы

 

Введение 

     Контроллинг занимает особое место в рамках теории экономики предприятия, объединяя  в единое целое исследования в  таких областях как управление, организация, планово-учетная и контрольная  деятельность, а также информационное обеспечения. При этом контроллинг  позволяет наилучшим образом  интегрировать эти, взаимодействующие  между собой, виды исследований и  способствует, тем самым, выработке  и осуществлению целостной политики предприятия и концепции управления. Существенную помощь в описании такого сложного явления как контроллинг  могут оказать кибернетика и  теория систем, а также психология и социология, которые позволяют  на новом качественном уровне объяснить  возникающие при реализации контроллинга проблемы.

     Основной  задачей контроллинга является централизация  и переориентация в будущее всей системы учета, концентрирующейся  на регистрации фактической информации прошлых периодов. Таким образом, контроллинг играет основную роль в  процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях, и, позволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и  рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Понятие  и сущность оперативного контроллинга

     Длительность  успешной работы любой организации  всегда зависела от эффективности принимаемых  их руководством решений. Эта важнейшая  цель ставила организационную структуру  в положение контролируемого  процесса. Менеджер рассматривался как  человек, решающий проблемы, или как  системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое  распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

     Контроллинг - интегрированная управленческая функция, объединяющая учет, контроль и анализ, связанная с РЕАЛИЗАЦИЕЙ информационного, комментирующего ОБЕСПЕЧЕНИЯ, ориентированного на результат управления предприятием

     Выделяют  стратегический и оперативный контроллинг.

     Цель  стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.

     Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

     Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

     Цель  оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. 
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

     В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому  инструментарий оперативного контроллера  принципиально отличается от методик  и инструментов стратегического  контроллера

     Всегда  существует тесная связь между оперативныи  и стратегическим контроллингом. Рассмотрим её в таблице 1. 
 
 
 
 
 
 
 

     

 

     Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической – самоконтроль

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Цели и факторы оперативного контроллинга

Целью оперативного контроллинга на предприятии является:

• Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния
• Оперативный контроллинг ориентирован на  достижение краткосрочных целей
• Основные подконтрольные показатели:
• Рентабельность капитала; производительность; степень ликвидности
• Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию
• Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

- ухудшение  (или худшие) в сравнении с подобными  предприятиями экономических показателей;

- появление  новых или изменение целей  в сложившихся условиях функционирования;

- отсутствие  согласования целей;

- устаревшие  методы планирования, калькуляции  и анализа, не удовлетворяющие  менеджменту предприятия;

- отсутствие  методик учета и анализа, несоответствие  требованиям как основы для  отслеживания деятельности и  принятия управленческих решений; - дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

     3. Методы оперативного контроллинга

     Методы  оперативного анализа являются важными  компонентами концепции контроллинга. Эти методы подходят для решения  возникающих проблем. Методы оперативного анализа являются основой оперативной  системы контроллинга. Эффективный  контроллинг снимает с руководителей  часть нагрузки и освобождает  время, которое можно использовать для разработки стратегии.

     Рассмотренные далее методы используются на предприятиях с целью решения проблем. Благодаря  разнообразию возможностей применения отдельных методов можно улучшить работу на всех участках предприятия.

1. АВС-анализ. Этот метод позволяет классифицировать  ресурсы фирмы по степени их  важности. В его основе лежит  принцип Парето -- 20 % всех товаров  дают 80 % оборота. По отношению  к ABC анализу правило Парето  может прозвучать так: надёжный  контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь  то запасы сырья и комплектующих,  либо продуктовый ряд предприятия  и т. п.

ABC анализ -- анализ товарных запасов путём  деления на три категории: А  -- наиболее ценные, В -- промежуточные,  С -- наименее ценные. Ранжировать  таким образом можно и поставщиков,  и складские запасы, и покупателей,  и длительные периоды продаж -- всё, что имеет достаточное  количество статистических данных.

Выбор пороговых значений параметра, по которым  производится отнесение объекта  к одной из категорий, как и  в анализе XYZ зависит от конкретных особенностей решаемой задачи. Например, можно предположить, что узкий  ассортимент категории А из 10% товаров дает 70% дохода. Из оставшихся, 20% (товары категории B) дают 20% дохода, а  остальные 70% (категория C)- всего 10%. Из полученных результатов можно сделать  вывод, что наибольшее внимание следует  уделять товарам категории A, несколько  меньшее - категории B, а товары категории C - можно вообще рассматривать как  вспомогательные.

2. Анализ  объёма заказов.

Цель  анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и  улучшение его значений. Поэтому  необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение  доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала  группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном  выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Для анализа, как правило, берут  данные за один хозяйственный год. Однако если окажется, что структура объемов  заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца.

3. Оптимизация  заказов при закупке. Определение  объема и момента осуществления  заказа при закупке зависит  от следующих факторов:

1) потребности  производства в сырье и материалах;

2) требований  к содержанию на складе;

3) ситуации  на рынке закупок.

При определении  объема заказа есть две возможности. Закупка больших количеств через  большие промежутки времени. Закупка  больших количеств имеет свои достоинства не только в связи  с более выгодными ценами и  более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий  уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские  затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие  промежутки времени. В случае более  частых закупок небольших количеств  через небольшие промежутки времени  названные выше достоинства и  недостатки меняются местами. Благодаря  более быстрому складскому обороту  связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Недостатком является то, что при небольших  объемах заказов обычно нет преимуществ  по ценам закупки и условиям поставки, а за счет частых оформлений заказов  возникают дополнительные затраты. Однако в таком случае не всегда обеспечена непрерывность производственного  процесса.