Методи формування стратегічних цілей компанії

          Формування цілей можна розглядати як встановлення параметрів очікуваного стану підприємства за певний проміжок часу з урахуванням змін зовнішнього середовища та потенціалу розвитку підприємства. Спершу визначається основна ціль підприємства, наступний крок – розподіл на підцілі, які за необхідності теж розподіляються на наступні підцілі і так продовжується, поки не будуть достатньо чітко визначені джерела ресурсів для досягнення головної цілі. При управлінні розвитком  підприємства необхідно встановити систему цілей, яка є основою для формування методів досягнення цілей та побудови дерева організаційно-управлінських рішень. Класифікація цільових груп, які ми використовуємо при формуванні системи цілей розвитку підприємств, наведена на рис. 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Рис. 4.

 

 

Класифікація  цільових груп, які виділяють у системі цілей           розвитку            

підприємства [12, с.46 ]

            Зазначимо, що на практиці [21, с. 78.] система цілей підприємства переважно охоплює такі основні цільові групи:

• економічні цілі (досягнення оптимального використання ресурсів підприємства);
• інвестиційні цілі (забезпечення розвитку підприємства);
• соціальні цілі (відображають потреби працівників);
• цілі акціонерів (можуть не збігатись або навіть суперечити економічним, соціальним чи інвестиційним цілям).

Деякі з авторів [20, с.107] у цільовій групі за напрямами дії виділяють: ефективність, прибутковість, фінансові ресурси, ринки, продукцію, основні засоби, дослідження, інновації, організаційні зміни, соціальну відповідальність, людський ресурс.

           Як правило, перед підприємствами стоїть не одна ціль, а декілька залежно від можливостей та потенціалу для функціонування та розвитку. У джерелі [17, с.97] вказується, що нормативною вважається кількість цілей від чотирьох до шести. Не виключено, що цілі функціонування та цілі розвитку можуть суперечити одна одній. Тому важливо передбачити їх взаємозалежність та спрямованість на загальну досяжну мету.

          Формування системи цілей на підприємстві може відбуватися такими способами, як менеджмент-аудит, демократичний та автократичний способи, характеристика, переваги та недоліки яких наведено у табл.3.

           Варто зазначити, що неможливо досягти розвитку підприємства без встановлення реальних, умотивованих та логічно узгоджених цілей, які би відповідали усім вищеперерахованим вимогам та були виокремленні у певні цільові групи, які, наприклад, стосуються виробництва та збуту, мотивування та розвитку, інновацій та контролювання,удосконалення інфраструктури тощо.

 

 

 

 

                               Формування системи цілей підприємств                                      Таблиця 3

Спосіб	Характеристика	Переваги	Недоліки
Автократичний (централізований) [10]	Передбачає визначення  головних цілей керівництвом. На їх основі визначають свої цілі нижчі рівні управління.	Чіткість формулювання. Взаємозв’язок цілей вищого і  нижчого рівнів управління. Забезпечення сформульованих  цілей ресурсами, які  надаються зверху.	Неповне врахування особливостей  підрозділу, до якого доводяться цілі. Недостатньо повне  використання ініціативи  людей, які будуть виконувати поставлені завдання. Вимагає значних  зусиль, щоби всі розбіжності  були усунені та працівники  могли прийняти запропоновані цілі
Демократичний (децентралізова- ний) [10]	Полягає в тому, що цілі нижчих рівнів є основою для  цілей вищого рівня.	Мобілізуються творчі можливості  працівників. Досягається єдність цілей працівників  і підприємства	Відсутність взаємозв’язків між цілями вищого і нижчого рівня управління. Керівник може опинитися в ситуації, коли змушений користуватися правом вето.
Менеджмент- аудит [8, с. 108]	Являє собою дослідження всіх аспектів роботи організації для розробки рекомендацій  щодо зміни практики управління  та виявлення прибутковіших сфер діяльності.	Дає змогу керівнику встановити  нові пріоритети  в галузі цілей. Здійснюється  аудит за допомогою широкого переліку запитань, що є матеріалом  для глибокого аналізу ситуації в  організації	Є достатньо  громіздким, затратним та потребує значного досвіду.

 

           Варто погодитись з М. Тимощук, яка стверджує [12, с.44 ], що дієвими можуть стати лише ті цілі, в яких відображено зміст, кількісні та часові обмеження через систему відповідних показників.

Потрібно пам’ятати, що зміна зовнішніх та внутрішніх чинників впливу на підприємство вимагає періодичного перегляду складу груп цільових показників, їхніх значень та переліку завдань, спрямованих на їх досягнення.

         Як зазначалося раніше, в західній науковій літературі сформовані такі чотири основні погляди на цілі сучасних підприємств:

• зростання  доданої вартості;

• економічне зростання, яке супроводжується підвищенням  продуктивності праці при дотриманні вимог соціальної відповідальності бізнесу;

• створення  робочих місць, скорочення безробіття, охорона довкілля;

• одержання  прибутку.

За збалансованою системою показників виділяють чотири групи  показників [24, с. 13]:

• фінанси;

• внутрішні бізнес-процеси;

• навчання та кар’єрне зростання;

• клієнти.

          Наведені цільові групи показників деталізуються з урахуванням вимоги мінімальності їх кількості. Формування переліку показників кожної групи є проблемою, яка потребує вирішення і нині.

         Запропоновані різними авторами групи показників не можна вважати досконалими, вони потребують додаткового обґрунтування. На наш погляд, вимога щодо мінімальної кількості найістотніших (впливових) показників є важливою, однак у кожному конкретному випадку перелік таких показників може бути різним, оскільки різними можуть бути цілі окремих підприємств, що функціонують у ринкових умовах.

          Узявши за основу розроблену у [12, с.50–51] систему цільових показників, відзначимо таке:

         1. У цільову групу показників поліпшення бізнес-процесу додатково доцільно внести показники доданої вартості та підвищення продуктивності праці, що відповідає відзначеним поглядам на формування цілей підприємств – зростання доданої вартості, підвищення продуктивності праці;

        2. У цільову групу показників розвитку внутрішніх можливостей додатково доцільно внести показники приросту робочих місць та охорони довкілля;

       3. Зарахування у цільову групу показників задоволення потреб та інтересів акціонерів показників рівня розвитку системи корпоративного управління та рівня виплати дивідендів акціонерам (дохід на 1 акцію) є дискусійним. Вважаємо за доцільне замість них увести показник прибутковості діяльності підприємства (див. табл.4.).

                                                                                                              

 

 

                                                                                                     Таблиця 4                                                   

    Система цільових показників розвитку підприємств

Показники оцінювання з внутрішнього погляду		Показники оцінювання із зовнішнього погляду
А. Цільова  група показників задоволення потреб та інтересів акціонерів
А1.Рівень прибутку		1. Рівень конфліктності інтересів акціонерів і персоналу
В. Цільова  група показників поліпшення бізнес-процесу
В1.Рентабельність продукції В2.Приріст частки ринку в сегменті продукції підприємства В3.Приріст доданої  вартості		1. Конкурентоспроможність  підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринках 2. Збалансованість  розвитку підприємства 3. Підвищення  продуктивності праці
С. Цільова  група показників задоволення потреб та очікувань споживачів
С1.Рівень задоволення  потреб та очікувань споживачів		1. Швидкість  реагування на вимогу ринку
D. Цільова  група показників розвитку внутрішніх  можливостей
D1.Приріст ринкової  вартості підприємства D2.Рівень мотивування  персоналу підприємства D3.Приріст робочих  місць	1. Ефективність  нововведень 2. Ефективність  організаційних змін 3. Показники  охорони довкілля

 

         Перша підгрупа містить показники, які описують мету підприємства та оцінюють рівень її досягнення з внутрішнього погляду. Показники другої підгрупи доповнюють показники першої при оцінюванні рівня досягнення мети підприємства із зовнішнього погляду.

 

Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика

 

2.1 Методична  основа стратегічного аналізу 

       Відповідно до представленого алгоритму, стратегічний аналіз і діагностика положення компанії є другим етапом розробки стратегії розвитку.

         Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, широко використовуваний в практиці стратегічного планування.

 

 

 

Рис. 2.1. Методичних інструментів по стратегічному аналізу і діагностиці 

Таким чином, основою методологічної бази стратегічного аналізу є:

• Модель М. Портеру;
• Benchmarking;
• Матриця BCG;
• SWOT - аналіз.

         Модель М. Портеру - методичний інструмент конкурентного аналізу на основі особливостей конкурентного середовища і рушійних сил в галузі.

       Benchmarking - методичний інструмент конкурентного аналізу на основі зіставлення (наприклад, виробничого потенціалу компанії з потенціалом головного конкурента).

        Матриця BCG (Boston Consulting Group Matrix) - методичний інструмент аналізу портфеля продукції, заснований на обліку двох параметрів,: частка ринку і швидкість її росту.

        SWOT (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - недоліки, слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - погрози) - аналіз - методичний інструмент ситуаційного аналізу для оцінки стратегічного положення компанії на основі обліку взаємовпливу зовнішніх і внутрішніх чинників.

       Методичний взаємозв"язок окремих завдань, що вирішуються із застосуванням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, матриці BCG і SWOT - аналізу, визначається загальними цілями аналізу, призначенням і особливостями використання конкретного методичного інструменту.                      Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу завдань по аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища компанії, аналіз і діагностику її конкурентної і стратегічної позицій [8, с. 216-218].

       Ключові чинники успіху - накопичені уміння компанії важливі для цього ринку і дозволяючи їй випереджати своїх конкурентів.

       Сценарний аналіз - метод, що дозволяє отримувати оцінку різних варіантів розвитку ситуацій, - сценаріїв, надає інформацію про можливі відхилення. Часто використовується із застосування програмних засобів, типу Excel, що дозволяє значно підвищити ефективність аналізу шляхом практично необмеженого збільшення числа сценаріїв і вступу додаткових змінних.

       Факторний аналіз - метод дослідження економіки і виробництва у основі якого лежить аналіз дії різноманітних чинників на результати економічної діяльності, її ефективність.