Место кадрового менеджмента в системе внутрифирменного управления

     3. борьба функциональных руководителей за приоритетность;

     4. неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

     5. недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

     6. возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

     7. сложность контроля;

     8. вероятность конкуренции и конфликтов между подразделениями;

     9. длительность принятий решений.

Функциональная  система управления может быть централизованной и  децентрализованной. Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего. При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции. К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы  прогнозирования потребностей организации  в квалифицированном персонале, их достоинства и недостатки.

Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале 

Стр. 132

Планирование  привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приёму персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. 

Таблица

Стр 134

Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала

 Планирование  высвобождения или сокращения  персонала имеет существенное  значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование  использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения должностей. При планировании использования персонала следует предъявить ему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем наступления ранней инвалидности, производственного травматизма, т.е. обеспечить условия труда. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение  квалификации работников. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуются тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среди и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование  деловой карьеры, служебно – профессионального продвижения состоит в том, что , начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное  его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы но и краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитовать на продвижение по служебе. 
 
 
 

3. Сформулируйте программу развития вашей карьеры (карьерограмму). Как осуществляется управление карьерой в Вашей организации? Приведите рекомендации по совершенствованию этого процесса.

Деловая карьера  – это поступательное продвижение  личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение  вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Рассмотрим  программу развития карьеры на примере  Автономного учреждения «Каскаринского муниципального образования  центр  культуры и досуга «Юность».

У координатора группы есть возможность профессионального роста. Посетив разные курсы, участвуя и выигрывая районные, областные и региональные конкурсы. Также есть возможность и должностного роста внутри организации. Рассмотрим ее поэтапно:

1. Предварительный  этап -  получении высшего образования и длится этот этап будит до 23 лет.

2. Становление  -  работа в должности экономиста-бухгалтера. В этот период времени приобрести  необходимые навыки, интенсивное  освоение профессии, формирование  квалификации, самоутверждение и  появление потребности к установлению независимости.

3. Этап продвижения  – от 30-45лет. Накопление практического  опыта, навыков, роста самоутверждения, и из-за желания достичь более высокого статуса и еще большей независимости получается два выхода:

- это остаться в этой же организации и претендовать на должность заместителя директора. А в дальнейшем его преемником.

- или найти  работу по специальности в  городе, в перспективной для моего  развития компании. Также можно  воспользоваться предложениями  близких стать главным бухгалтером в их компании. Так как они видят мой потенциал и наработанный опыт.

4. Этап сохранения  – до 60 лет. Сохранение моего  рабочего места. В этот период  времени прослеживается вершина  профессиональной зрелости, богатый  профессиональный опыт, мощный деловой потенциал. Также передача опыта молодежи, наставничество. Авторитет и признание. Престиж, достижение цели.

5. Завершение  – после 60 лет. Минимизация  усилий на работе и подготовка  к выходу на пенсию. Возможно  переход на работу не требующих  значительных усилий. Достижение высот трудовой карьеры.

6. Пенсионный  – после 65 лет. Выход на пенсию. Консультационная работа, роль советника, занятие любимым делам, хобби.