Экономический факультет

Кафедра управления и сельского консультирования 
 
 
 
 

Курсовая работа на тему:

«Место  и роль службы управления персоналом» 
 
 
 

Выполнила: студентка 302 группы

Экономического  факультета

Рахматуллина  Наталья Ранисовна

Проверила: доцент Абаимова М.Б. 
 
 

Москва 2011 г. 

Оглавление: 

 

Введение

 

     В данной курсовой работе будет рассмотрена  роль службы управления персоналом в  организации в целом, ее место  в структуре предприятия, методы и критерии оценки эффективности  ее функционирования.

     Актуальность. Данная тема является на сегодняшний  момент актуальной, так как в большинстве своем кадровые службы по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.

     Цель  работы – определить значимость службы управления предприятием для организации.

     Задача работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении ее роли в жизни предприятия.

     Объект  – ЗАО «Петелинская птицефабрика».

     Предмет курсовой работы – служба управления персоналом.

 

Глава 1. Служба персонала в системе управления предприятием

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

 

     «Служба персонала предприятия – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии».¹ [6.-стр.4]

     Огромные  надежды руководства для обеспечения  процветания компании возлагаются  на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а  более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетом все новых постоянно меняющихся потребностей рынка.

     В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость  в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

     Рассмотрим  подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

• Служба персонала как дань моде.

     Если  создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ - менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

     В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

• отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;
• получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

• Служба персонала как "первая помощь" при решении проблем.

     В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

     В данном случае у генерального директора  и акционеров есть понимание необходимости  службы персонала для дальнейшего  развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

• Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

     Наиболее  желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с  компанией, и уже на начальной  стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей  организационной структуры всего  предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

     Когда HR-директор участвует в формировании команды топ - менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

     Этот  наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

     По  каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

1. Поддерживающая роль службы персонала.

     На  начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

     Через выполнение данной роли поддержки бизнеса  проходят те службы персонала, которые  не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

     Иногда  отдел кадров и служба персонала  являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

2. Сервисная роль службы персонала.

     Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

     В этот период сотрудники службы персонала  разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ - менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

3. Служба персонала как бизнес-партнер.

     Со  временем директору по персоналу  становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение  кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

     На  данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль  компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

     Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии  компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

     Практика  показывает, что в отечественных  компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной  молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии  специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [5- с. 2-5]

     Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией  развития  организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом  влияют на перечень задач, решаемых службой  персонала.

     «Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

     Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура  компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и  персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

     Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые  позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

     Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации  сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».[5- с. 5-6]