Мероприятия по совершенствованию кадровой политики

Можно выделить основные направления  по улучшению кадровой политики и  управления персоналом:

1)регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2)поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3)Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности  потребностей, будет состоять из  трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности  сотрудников работой (организацией).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей  и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить  следующие качественные характеристики:

• совершенно удовлетворен;
• удовлетворен;
• затрудняюсь ответить;
• не удовлетворен;
• совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту  нужно предложить заполнить графу  «Ваши пожелания и замечания».

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

• мои знания и навыки не востребованы;
• некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;
• хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

В анкетирование будут  вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать  анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить  не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ОАО «ТГК№11», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным  при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С  этой целью каждому качественному  критерию оценки удовлетворенности  присваивается соответствующее  числовое значение – коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);
• удовлетворен (+0,5);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворен (-0,5);
• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности  – индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

       

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее  число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех  возможных вариантов ответов  по шкале удовлетворенности.[3,c.30]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного  значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

 

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать  руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так  и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию  кадровой политики и системы управления персоналом.

2) Основным определяющим фактором организационного климата является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала ОАО«ТГК№11» состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры.

Диагностика организационной  культуры необходима для того, чтобы  выявить аспекты существующей организационной  культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые  способствуют ее развитию. [15,c.42]

Целью предлагаемого проекта  является совершенствование организационной культуры ОАО«ТГК №11» в направлении отношения к работе в данном магазине и фирме в целом, норм поведения и ряду других ценностей.

Задачи проекта:

• утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,
• совершенствование принципов делового взаимодействия в организации,
• повышение уровня межличностного общения.

Предлагаемые в рамках проекта мероприятия по изменению  организационной культуры:

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ОАО«ТГК №11»:

1. организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ОАО «ТГК №11». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
2. установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ОАО «ТГК №11» определённое число лет;
3. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ОАО «ТГК №11» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и  другие мероприятия. Главное, чтобы  все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой  связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем  долго и плодотворно.

Для управления организационной  культурой в ОАО «ТГК №11» предлагается использовать следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира ОАО «ТГК №11».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  сотрудников компании. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ОАО «ТГК №11». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

В таблице 3.3 представлены предлагаемые мероприятия.

Таблица 3.3

Мероприятия для реализации проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»

мероприятия	действия
Первый  подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители  организации выступают в печати, по радио и по телевидению с  проповедованием устанавливаемых  ценностей.
второй  подход – манипулирование символами  и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл»	Действия  руководителей в организации  находятся в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

 

Описание проблемы.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий.

На данном этапе развития ОАО «ТГК №11» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ОАО «ТГК №11» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ОАО «ТГК №11» , относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные организационные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной  культуры является ее неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные «кадровые» работники.

Цели и задачи проекта.

Целью программы является совершенствование организационной  культуры ОАО «ТГК №11» в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

Задачи проекта:

• утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,
• совершенствование принципов делового взаимодействия в организации
• повышение уровня межличностного общения.

Источники финансирования проекта.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и  реализацией проекта планируется  за счет чистой прибыли ОАО «ТГК №11».

Научно-методическое и информационное обеспечение проекта. Проведение диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной  культуры необходима для того, чтобы  выявить аспекты существующей организационной  культуры, которые сдерживают развитие ОАО «ТГК №11», и те аспекты, которые способствуют его развитию.

Основные составляющие диагностики  организационной культуры представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Основные составляющие диагностики  организационной культуры на ОАО «ТГК №11»

задачи	содержание
отношение сотрудников к организации	представление сотрудников о достоинствах и недостатках ОАО «ТГК №11»; их желание изменить что-либо в деятельности организации и отношение к возможности изменений; степень культурной интеграции ОАО «ТГК №11»; обязательства организации перед сотрудниками – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические  принципы	миссия организации, ее цели и задачи; понимание сотрудниками стратегических целей и задач ОАО «ТГК №11»; ценности руководства и ценности сотрудников; соотношение личных ценностей с ценностями организации; решение спорных этических вопросов в организации
выполнение работ в организации	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением  поставленных задач, отношение к  конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в Основные составляющие диагностики  организационной культуры	средства и способы передачи информации, скорость, направленность, организация процесса передачи информации; проведение собраний и совещаний
межличностное общение	поведение, которое поощряется в  организации; психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ОАО «ТГК №11»; группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие ОАО «ТГК №11»

 

Главной целью диагностики  или мониторинга орг. культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

 

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры представлен на рисунке 3.1.

Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и  определение целей исследования

Выбор стратегии  измерения. Разработка методического  и практического инструментария

Проведение  измерения

Анализ полученных характеристик организационной  культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой)

База для  прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование  возможных проблем в сфере  управления персоналом и в целом  в работе организации

Определение объекта диагностики: выбор изучаемых  аспектов организационной культуры

 

Рис. 3.1 – Поэтапный план проведения диагностики организационной  культуры

 

Результаты диагностики  организационной культуры могут  послужить основанием для принятия управленческих решений в области  организационного развития. Зная особенности  организационной культуры, руководство  ОАО«ТГК№11» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности компании.

Методология диагностики  организационной культуры.

Диагностика организационной  культуры проходит в два этапа:

1 этап – качественное  исследование. Задача этого этапа  – сформулировать гипотезы о  состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап – количественное  исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.