Менеджмент в Южной Корее

ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ И  ГИБКОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Т. В. Канг

Станет ли Южная Корея  еще одной Японией?

Автор книги Т. Канг родился в Японии, но родители его были корейского происхождения. Он много лет провел в Гарвардской школе бизнеса, прекрасно знает американский менеджмент, а сегодня возглавляет управлениехозяйственных систем отделения корпорации "Интел" в Японии. В своей работе он анализирует причины успешного социально-экономического развития Южной Кореи за последние четверть века, сопоставляет особенности американского, японского и корейского стилей управления, формы организации производства в каждой из этих стран. Важное внимание уделяется также роли национально-исторических и культурных факторов в управлении на примере трех стран.

Книга Т. Канга особенно привлекательна тем, что в ней детально рассматриваются конкретные формы организации производства в Южной Корее, методы и технические приемы управления, особенности индустриальной политики правительства. В ней оцениваются и преимущества, и недостатки корейской системы управления на всех уровнях. Обычно представители Южной Кореи весьма неохотно делятся с иностранцами своим опытом в области организации и управления производством, прекрасно понимая, сколь важную роль сегодня играет фактор управления в конкурентной борьбе и в экономическом развитии любой страны. Они предпочитают потчевать иностранных, в том числе и советских, журналистов, живо интересующихся опытом Южной Кореи, разного рода историями о "трех китах" корейского чуда (не лишенными, впрочем, здравого смысла).

Первый "кит" - совпадение ускорения  экономического роста в 80-е годы с падением цен на нефть, второй - приверженность конфуцианству и  третий - ориентация на ценность интеллекта.

Южнокорейские специалисты и представители  деловых кругов немало преуспели  в том, чтобы дезориентировать поверхностных  наблюдателей в отношении истинных причин превращения одной из самых  нищих и отсталых стран мира (какой  Южная Корея была на рубеже 50-х  и 60-х годов) в мощную и динамичную индустриально развитую. Сегодня по своему развитию Южная Корея не только обогнала, например, ГДР и Чехословакию, но и по многим показателям обошла СССР (по общему производству радиоаппаратуры, компьютеров, телевизоров, видеомагнитофонов, бытовой техники, легковых автомобилей и некоторых других товаров).

Книга Т. Канга открывает многие секреты корейского менеджмента, но не только в этом ее привлекательность. Многие иностранные специалисты неоднократно отмечали, что своих экономических успехов Южная Корея добилась методами, более свойственными странам социалистической ориентации, нежели тем, где исповедуют традиционный капиталистический путь развития, делают ставку на рыночную стихию. Действительно, со страниц книги Т. Канга читатель узнает, что представляет собой реальная, а не выдуманная в аппаратных кабинетах планово-рыночная экономика, каким колоссальным динамизмом обладает сочетание рыночного механизма с централизованным планированием и управлением.

Естественно, это происходит только в тем случая, если у власти стоит компетентное правительство, разбирающееся в современных методах организации и управления, способное верно оценивать истинные, а не мнимые приоритеты соцкально-экономчческого развития страны. Вот почему публикуемый реферат книги Т. Канга будет интересен широкому кругу читателей, а выводы и суждения весьма и весьма попезны для тех, от кого сегодня зависит грамотное проведение радикальной хозяйственной реформы в нашей стране. В. Е. Хруцкий

Интерес к Южной Корее в мире сегодня не случаен. Эта страна за последние годы превратилась в одну из главных индустриальных сил тихоокеанского региона, доминирующую на рынках сталелитейной  промышленности и судостроения, преуспевающую  в производстве электроники и  автомобилей. Особенность и своего рода загадка корейского бизнеса  в том, что ему приходится конкурировать  на уже освоенных и поделенных промышленно развитыми странами рынках, куда новичку внедриться не так-то просто.

Сравнительно недавно мало кто  в США, Западной Европе или Японии воспринимал всерьез Южную Корею  как конкурента, и хотя в США  и сейчас сыщется немного книг, посвященных корейскому бизнесу, интерес  к опыту развития этой страны идет по нарастающей. Даже в Японии в 1983 г. было нелегко найти книгу, посвященную корейскому бизнесу. Сегодня полки книжных магазинов там буквально завалены подобной литературой, а японские газеты чуть ли не ежедневно публикуют статьи о корейском менеджменте.

Одна из главных проблем, рассматриваемых  в книге, - поиск ответа на вопрос: почему американцам обычно легче  вести дела с Южной Кореей, чем  с Японией. До некоторой степени  это по-прежнему остается загадкой. Чтобы попытаться решить ее, требуется  понимание всего комплекса условий, в которых происходило развитие страны и формировался корейский менеджмент. В чем же специфика Южной Кореи в сравнении с США и Японией?

Национально-исторические и культурные особенности , Основные отличительные особенности США по сравнению с двумя другими странами на первый взгляд очевидны. Это огромная территория, бескрайние просторы, обеспеченность природными ресурсами. Южная Корея и Япония, напротив, постоянно испытывают нехватку природных ресурсов и пригодной для обработки земли. Во многом по этой причине корейское правительство заимствовало многое из опыта японской индустриальной политики. Вместе с тем географическое положение Южной Кореи и Японии неодинаково. Япония - островное государство и на протяжении всей своей истории была способна куда активнее противостоять иностранному вмешательству во всех формах, чем Корея. Ее называют Страной утренней тишины. Знакомство же с ее историей оставляет на этом названии след горькой иронии. Нестабильность, по мнению Т. Канга, быть может, доминирующий фактор исторического развития страны. Никогда Корея не испытывала преимуществ более или менее продолжительного периода спокойного, стабильного развития. Дефицит стабильности имел своим позитивным результатом высочайшую гибкость корейского менеджмента, его высокую степень приспособляемости к любым изменениям во внешней среде. Конечно, гибкость и умение реагировать, приспосабливаться к внешней среде характерны и для японского управления. Нестабильность курса доллара по отношению к иене в середине 80-х годов вынудила ведущие японские фирмы активно внедрять новые системы планирования, чтобы устоять в конкурентной борьбе. Удалось им это сделать менее чем за два года - с 1985 до середины 1987. Однако добиться столь высокой гибкости управления, как корейскому бизнесу, японцам так и не удалось.

Среди других исторических и культурных факторов, предопределивших особенности  корейского и японского менеджмента, автор особо выделяет влияние  буддизма и конфуцианской философии. США - страна множества религиозных  течений. В Японии, напротив, почти 74% населения исповедует буддизм. Религиозная  палитра Южной Кореи - нечто сроднее между Японией и США. Здесь 28,3% - буддисты, 23% - христиане. И хотя Т. Канг предостерегает от чрезмерных упрощений, факт остается фактом: влияние буддизма значительно сильнее в Японии, чем в Южной Корее. Какое отношение это имеет к бизнесу? Оказывается, самое непосредственное. Буддизм, особенно в его конфуцианском оформлении, как и православная религия на Руси, исторически был тесно связан с государственной властью. Поэтому в Японии столь сильны тенденции к централизованному вмешательству государства в хозяйственную жизнь страны, к групповому, коллективному сознанию и стереотипам поведения. И напротив, в США многообразие религий - культурно-историческая основа всепроникающей децентрализации в управлении, ярко выраженного индивидуализма амориканцев. Южная Корея, как и Япония, следует четко выработанной индустриальной политике. Правительство страны активно вмешивается в экономические процессы. В США нечто подобное существует разве что в военной сфере. Тем не менее культурные и философские ценности конфуцианства в Японии и Южной Корее имеют разную сферу приложения. Патернализм в управлении, отождествление компании с образом семьи свойственно и японцам, и корейцам. Но с той разницей, что в Южной Корее куда выше престиж образования, теоретических знаний, ученой степени и квалификации, чем в Японии, где превыше всего в работнике ценятся знание прикладных дисциплин, практические навыки.

В отличие от США, где руководству  фирм более всего дороги конечные результаты труда, в практике японского  и корейского менеджмента преобладает  ставка на оценку трудовых усилий работника, его стремления внести посильный  вклад в общее дело. Само желание  работнике добиться чего-либо даже при плачевных результатах ценится гораздо меньше, чем самые высокие трудовые достижения. Влияние буддизма как религии в Японии проявляется во многих аспектах организации производства: в управлении качеством или при формировании рыночной стратегии. Здесь никто не удовлетворен достигнутым уровнем качества в точном соответствии с постулатами буддизма; конечная цель - нечто иллюзорное, неосязаемое, почти как и нулевой уровень брака. При работе с потребителями для японцев главное - добиться долгосрочного эффекта. Корпорация может длительное время внедряться на рынок, не получая при этом крупных барышей или даже себе в убыток, с одной целью: завоевать потребителя. В противоположность этому компании США всегда держат под жестким контролем реакцию потребителя, прибыльность своих предприятий. Для американцев обратная связь в организации управления - самое важное. В японских компаниях ей могут не придавать серьезного значения на протяжении 10 лет. Гармония вещей - в буддизме все. Американское общество построено на здоровой конфронтации, на конкуренции в бизнесе и управлении разными группами работников. В буддизме эмоции и настроения должны быть отброшены прочь на пути к чистоте и ясности ума. Это обстоятельство донельзя затрудняет представителям западной культуры ведение деловых переговоров с японцами. Они часто не в состоянии читать мысли японских менеджеров. В буддизме мудрость приходит как результат контроля над умом, а не как продукт анализа.

В Южной Корее христианские ценности имеют куда большее влияние. Индивидуализм там сильнее, чем в Японии, Один японский ученый отметил, что если выставить самого лучшего корейца против самого лучшего японца, то, вероятнее всего, победит кореец, Но если выставить две лучшие команды, то победу японцев можно гарантировать. Это же можно сказать и о противопоставлении японцев и американцев. И корейцы, и японцы высоко ставят ценности и традиции семьи, общины, что непосредственно отражается и в управлении. Но проявления этого фактора все же несколько отличны друг от друга. Фактор нестабильности наложил здесь свой отпечаток. В Японии, где община в течение долгого времени оставалась относительно стабильной, люди постепенно научились понимать и ценить сильные и слабые стороны друг друга, использовать их в общих интересах. В Южной Корее, где стабильность - непозволительная роскошь, люди куда более чувствительны к потенциалу отдельной личности, к достижению конкретных результатов. И единственный путь продвижения вперед - постоянно превосходить самого себя. По этой же причине одним из внутриорганизационных факторов конкурентоспособности корейских фирм становится своего рода взаимодополняемость индивидуализма, личностных устремлений работника и командного стиля управления с принятием решений сверху вниз. Приверженность корейцев многим конфуцианским ценностям, культу семьи, да еще в условиях сильного воздействия милитаристских тенденций в обществе выражается в патерналистском устройстве управления, в усилении полномочий линейных руководителей, в важной роли управленческой иерархии (более высокая должность - больше компетентности и опыта).

Еще одна причина прочности организации  корейских фирм, несмотря на наличие  противоречивых внутренних тенденций,- баланс власти между работниками  и работодателями. Если о японских фирмах часто говорят, что они  лояльны по отношению к своим  работникам, то это обусловлено, по мнению Т. Канга, тем, что издержки текучести кадров, переподготовки работника в соответствии с требованиями работы на конкретном предприятии слишком велики, заставляя бережно относиться к опытным кадрам. В США, напротив, частая смена работы в поисках лучших условий и восприимчивость менеджмента к этому в порядке вещей. Для японца смена места работы при его приверженности семейным и общинным устоям - вещь весьма сложная. В Южной Корее это вполне естественно для высококвалифицированного или высокообразованного работника, но для человека с низкой квалификацией куда труднее, чем в Японии. Это обстоятельство в известной мере объясняет, почему текучесть кадров на предприятиях Южной Кореи много выше, чем в Японии. Японцы стремятся ни в коем случае не допускать, чтобы уровень безработицы превысил 3%. В стране сразу же поднимается шумная кампания. В Южной Корее официальный уровень безработицы в пределах 4%. На самом деле цифра несколько занижена. Там все еще есть работники, которые ходят на службу, не получая плату за нее. Этим они пытаются как-то спасти свою репутацию, социальный имидж, чтобы не испытывать неловкость перед близкими. Получить хорошо оплачиваемую работу в Южной Корее - большая удача. В этом отношении корейцы куда более чувствительны и большие "трудоголики", чем японцы. Они всегда очень признательны за предоставленную работу и прилагают все усилия, чтобы держаться за нее. "Это своего рода клей,- отмечает Т. Канг,- который цементирует всю организацию в корейских фирмах с их системой принятия решений по принципу сверху вниз".

Особенность корейского стиля управления - следование принципу "коенчанайо". Точный перевод найти трудно, но в сущности он означает: того, что сделано или делается, "вполне достаточно" (своего рода принцип разумной достаточности в управлении). Ему следуют при пла нировании, принятии решений, в оценке результатов работы и т. д. Если какая-то работа, например, выполнена, но не во всем удалась, руководитель может все равно высказать свое удовлетворение сказав подчиненному, что на данный момент вполне достаточно и этого. Когда в условиях постоянной неопределенности и нестабильности приходится принимать во внимание слишком много переменных, никакое жесткое планирование и точная оценка результатов невозможны в принципе. Принцип "разумной достаточности" вполне соответствует высокой гибкости корейского управления.

В Японии стиль управления базируется на ином подходе - "нет предела  совершенству", когда любой уровень  результативности работы рассматривается  как недостаточный, как промежуточный  этап. Сегодняшний уровень качества или производительности уже неприемлем, недостаточен завтра, размеры изделий  должны уменьшаться все более  и более, уровень обслуживания потребителей должен становиться все лучше  и лучше. Все параметры управления и производства должны постоянно  совершенствоваться. Это проистекает  от той относительной стабильности, в которой оперирует японский бизнес. В годы нефтяного кризиса  и колебаний курса доллара  японские компании пересматривали прежние  и составляли новые планы развития, даже не представляя себе, что для  корейцев сама возможность планировать  что-либо уже большая привилегия, высокий уровень деловой комфортности. Но как они это делают?

Существуют различия в поведении  между американским, корейским и  японским бизнесом в установленном  ими горизонте планирования. Японцы мыслят категориями долгосрочного  планирования. Их стратегия вырабатывается сразу лет на десять вперед. В  США - на пять лет. Корейские фирмы  тоже составляют долгосрочные планы, причем на пять лет и более. Но с той  разницей, что реализацию этих планов они начинают задолго до того, как  они окончательно разработаны и  утвержде-ны, когда еще многие вопросы неясны. Отчасти это проистекает от того, что корейцы нередко следуют планам, уже разработанным в Японии или на Западе. Но в основном здесь проявляется приверженность принципу: "Давайте начнем, а там посмотрим, что делать дальше. Мы будем переходить этот мост тогда, когда доберемся до него" (принцип Наполеона; главное ввязаться в драку, а там...). Этот подход на уровне предприятий резко контрастирует с японским: "Делать все как надо с самого начала, сразу не допускать недоработок". Подход корейцев - ставка на действие и решение проблем по мере их появления. Ведущие японские фирмы при неудаче или при возникновении сложной проблемы всегда стремятся вернуться к начальной стадии и разобраться, что было сделано не так. Отсюда на японских предприятиях почти не встретишь цехов или участков, занятых устранением брака или дефектов. Напротив, в Южной Корее многие цехи завалены браком, который, правда, тщательно выявляется и устраняется. Но именно это объясняет, почему корейцы так быстро успевают все делать и в состоянии в течение многих лет выпускать конкурентоспособную продукцию. Такой подход в Южной Корее в известной мере оправдан еще и тем обстоятельством, что уж очень низкие здесь издержки на заработную плату, и поэтому обилие ручного труда на ремонте изделий мало влияет на общую эффективность работы предприятий.