Менеджмент, сутність, структура, функції

7. Деякі  проблеми бюрократичних структур  можуть бути вирішені при введенні  органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, найбільш матричний організація і конгломерати. 

8. У  проектній і матричній організації  відбувається накладення спеціально  створених, тимчасових цільових  структур на постійну структуру організації. Виникаюче при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат. 

9. Конгломерати  складаються з основної фірми  і дочірніх компаній, що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільш матричний фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання. 

10. Багато  які великі організації використовують  складну складову структуру, що  складається з структур різних типів. 

11. У  рамках будь-якої структури можна  зробити упор на децентралізацію  повноважень з тим, щоб дати  нижчестоящим керівникам право  самим ухвалювати важливі рішення.  Потенційні переваги такої схеми  полягають в поліпшенні взаємодії  і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції, а також технологією, що швидко міняється. Доцільність введення таких структур також зростанні по мірі збільшення розмірів організації і її складності. 

12. Якщо  зміни в навколишньому середовищі  відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися  переважною централізована структура  управління. Переваги централізованої  структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом.  

13. Для  того, щоб використати переваги  спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правив і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючи різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення нарад. 

3. Мотивація 

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.  

Мотивація - це процес спонукання собі і інших  до діяльності для досягнення особистих  цілей або цілей організації. 

Систематичне  вивчення мотивації з психологічної  точки зору не дозволяє визначити  точне, що ж спонукає людину до труда. Однак дослідження поведінки  людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. 

Різні теорії мотивації розділяють на дві  категорії: змістовні і процесуальні. 

Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, треба  спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти: споживи і винагорода. 

Споживи - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні споживи закладені генетично, а  повторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду. 

Споживи неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Споживи служать мотивом до дії.  

Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода - це ті, що людина вважає для собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи. 

4. Контроль 

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення  виникаючих проблем раніше, ніж наслідки стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності. 

Процес  контролю складається з установки  стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань  в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. 

Контроль - це критично важлива і доладна  функція управління. Одна з найважливіших  особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає  в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав. 

Контроль  є найбільш фундаментальний елемент  процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних.  

Попередній  контроль звичайно реалізовується в  формі певної політики, процедур і  правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година. 

Поточний  і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Використана література 

1. Балабанов  И.Т. «Основи фінансового менеджменту», М., - 1995, (с.284). 

2. Веснін  В.Р. «Основи менеджменту», М., - 1997, (с.412). 

3. Галькевич  Р.С. Набоков В.И. «Основи менеджменту», М., - 1998, (с.467).  

4. Герчикова  И.Н. «Менеджмент: підручник для вузів», - М., ЮНІТІ "Банки і біржі", 1994, (с.375). 

5. Кабанов  А.Я. «Управління персоналом організації», - М., 1997, (с.435). 

6. Кохно  П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е.  «Менеджмент», - 

М., Фінанси  і статистика, 1993, (с.411). 

7. Ленд  П.Е. «Менеджмент - мистецтво управляти», М., - 1995, (с.284).