Менеджмент, сутність, структура, функції

Для стратегічного  планування характерні наступні положення. 

1. Невеликий  плановий відділ (менше за 6 чоловік)  корпорації доповнюється плануванням  на нижчих рівнях. 

2. Вік  функції планування навіть в  найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.  

3. Стратегічні  плани розробляються на нарадах  вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно. 

4. Річній  стратегічний план об'єднується  з річним фінансовим планом. 

5. У  більшості організацій вважають, що функція планування 

може  бути вдосконалена. 

Цілі  організації. Першим і, можливо, самим  істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. 

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається  як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. 

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації  повинне містити наступне: 

1. Задача  фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма? 

2. Зовнішня  Середа по відношенню до фірми,  яка визначає робочі принципи  фірми. 

3. Культура  організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат? 

Щоб вибрати  відповідну місію, керівництво повинно  відповісти на два питання: "Хто  наші клієнти?" "і Які споживи  наших клієнтів мі можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами. 

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик. 

1. По-перше,  цілі повинні бути конкретними  і вимірними. Виражаючи свої  цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. 

2. Конкретний  горизонт прогнозування являє  собою іншу характеристику ефективних  цілей. Цілі звичайно встановлюються  на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років. 

3. Мета  повинна бути досяжною, - щоб служити  підвищенню ефективності організації.  

4. Щоб  бути ефективними, множинні цілі  організації повинні бути взаємно  підтримуючими - дії і рішення,  необхідні для досягнення однієї  мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. 

Цілі  будуть значущою частиною процесу стратегічного  управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми. 

Реалізація  стратегічного плану 

Стратегічне планування придбаває значення тоді, коли воно реалізовується. 

Після вибору основоположної загальної стратегії  її необхідно реалізувати, об'єднавши  з іншими організаційними функціями. 

Важлівім  механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил. 

Тактика являє собою конкретні короткострокові  стратегії. Політіка представляє загальні орієнтири для дій і прийняття  рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації. 

Оцінка  стратегічного плану 

Розробка  і подальша реалізація стратегічного  плану здається пробачимо процесом. На шкода, дуже багато які організації  застосовують метод "впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану. 

Оцінка  стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно. Належним образом розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань: 

1 Чи.Є  стратегія внутрішньо сумісної  з можливостями організації? 

2 Чи.Предпологаєт  стратегія допустиму міру ризику? 

3 Чи.Володіє  організація достатніми ресурсами  для реалізації стратегії? 

4 Чи.Враховує  стратегія зовнішні небезпеки і можливості? 

5 Чи.Є  ця стратегія кращим способом  застосування ресурсів фірми? 

2. Організація  (створення структури ) 

Організуваті - означати створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури  підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. 

Організація взаємодії і повноваження. 

Щоб плани  були реалізовані керівництво повинно  знайти ефективний спосіб поєднання  планів, з оптимальним результатом. 

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу: 

1. Розподіл  організації на підрозділи відповідно  цілям і стратегіям. 

2. Делегування  повноважень. 

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі відповідальність за їх виконання. 

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, а цю проблему мі розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані  з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень. 

Відповідальність  являє собою зобов'язання виконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільний дозвіл. 

Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. 

Якщо  передбачається, що якесь обличчя  прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна  надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво  здійснює це шляхом делегування повноважень  разом із задачами. 

Повноваження  являють собою обмежене право використати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. 

Повноваження  обмежені планами, процедурами, правилами  і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішньої Середі, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальніх повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям. 

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій  мірою, що необхідно розглянути відносини  між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Сморіду означаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах. 

Лінійні повноваження - це повноваження, які  передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. 

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається  скалярним процесом. Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. 

Перш  ніж визначити штабні повноваження, стисло розглянемо походження адміністративного апарату. 

Адміністратівній  апарат виконує так багато функцій  в сучасних організаціях, що все  їх неможливо перерахувати. Однак  можна класифікувати штабний  апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він  виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами. 

Класифікації  консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.  

Апаратні (штабні) повноваження допомагають  організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату. 

Число працівників, що підкоряються безпосередньо  керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним  образом обмежена, виникнуть плутанина  і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. 

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво  не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності. 

Побудова  організацій 

1. Потрібно  вибирати таку організаційну  структуру, яка відповідає стратегічним  планам і забезпечує їй ефективну  взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей. 

2. Структура  організації не може залишатися  незмінною, той що міняється  як зовнішнє, так і внутрішнє  її оточення. 

3. Більшість  організацій сьогодні використовують  бюрократичні структури управління. Традіційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції. 

4. Оскільки  чисте функціональні структури  виявилися не дуже ефективними,  великі організації перейшли  до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні бач продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації. 

5. Структури,  що передбачають міжнародні відділення, частіше за все використовуються  в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного  продаж фірми відносно невеликий  в порівнянні з продажем всередині  країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура. 

6. Переваги  бюрократичних структур управління  перебувають в чіткому розподілі  праці, професійному зростанні,  що базується на компетентності, і у впорядкованій системі  правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.