Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства (на примере ресторанной компании Кенни Роджерс Ростерс

При отборе партнеров  по совместному предприятию Ванг предпочтение отдавал тем, чье местонахождение для развития ресторана его удовлетворяло. Он выбрал трех китайских партнеров, каждый из которых играл свою роль в открытии и дальнейшей деятельности ресторана; Пекинское бюро по размножению животных (владело 10%-ной долей совместного предприятия) отвечало за снабжение ресторана местными курами; Пекинское туристское бюро (доля — 14%) оказывало помощь при выборе местности, получении разных разрешений от властей, аренде и найме персонала, Банк Китая (доля — 25%) оказывал помощь при конвертации прибыли. Вопреки высоким ценам на кур (в два раза дороже, чем в США) эта затея оказалась успешной. Ванг так оценивал открытие ресторана в Китае: «Мы были первым западным рестораном быстрого обслуживания в коммунистических странах. Это было очень волнующей затеей. По утрам перед открытием ресторана перед его дверями стояла огромная очередь и для нас вызов полиции для управления этой очередью был обычным делом».

В сентябре 1989 г. Тони Ванг ушел из компании КФЧ и  стал президентом компании СП Фуд  Сервисес К", входящей в состав самой крупной сельскохозяйственной компании Азии — группы Чаросн Покфанд Групп. А ровно через два года в сентябре 1991 г. Ванг вернулся в США и стал президентом компании Грейс Фуд Сервисес, принадлежащей В. Р. Грейс энд Ко. Через год Ванг Покинул и эту компанию и стал президентом компании Фудмейкер Интернэшнл с оборотом в 1,2 млрд. долл. За восемь лет своей карьеры Ванг открыл 800 новых ресторанов, большинство из них — в Тихоокеанском регионе.

В январе 1993 г. его  компанию постигла крупная неудача, когда были обнаружены загрязненные гамбургеры в одном из ресторанов в г. Сиэтл, принадлежащем цепи Джак ин де Бокс компании Ванга. Хотя главным виновником являлся снабженец из Калифорнии, компания Фудмейкер вынуждена была начать дорогостоящее судебное разбирательство. Однако поднятый шум значительно уменьшил объемы продаж и финансовые поступления. В результате этого компания была вынуждена отложить свои намерения по расширению на международном рынке.

Тони Ванг, предчувствуя огромные возможности расширения на международной арене, принял решение вкладывать свои собственные средства. Его собственная компания Куик Сервис Ресторан (КСР) заключила с компанией Фудмейкер соглашение и получила право заключать франчайзинговые договоры и развивать концепцию Джак ин де Бокс в двадцати странах на Ближнем Востоке и в Азии, включая Китай и Японию. Это соглашение начиная с 1 января 1994 г. в течение последующих десяти лет давало право компании КСР самостоятельно отбирать франшизов для развития бизнеса в вышеназванных регионах, а также создавать совместные предприятия с ними и делить взносы, полученные от франшизов, с компанией Фудмейкер. Эту ситуацию Ванг комментировал так: «Это обоюдовыгодная сделка. Если они имеют ноу-хау, но не имеют денег, то что они могут делать? Они имеют большую концепцию, но не имеют возможности применять ее в международном масштабе».

После своего возвращения  в сферу производства питания  Ванг вел активную деятельность и  в других инвестиционных проектах в  Азии. Например, еще с конца 80-х  годов он начал активные переговоры с руководством крупнейшей американской страховой компании Америкэн Интернэшнл Групп Инк. (АИГ). В 1990 г. компания АИГ учредила дочернюю компанию ФИКА, которая должна была работать на рынке франчайзинга, и в качестве президента пригласила Ванга, хотя сам Ванг считал это мероприятие преждевременным.

Ванг принял это приглашение только через  четыре года, а с января 1991 г. стал президентом и совладельцем компании ФИКА и поселился в ее штаб-квартире в Гонконге. Акции компании были разделены между ее владельцами следующим образом: 60% принадлежали АИГ и 40% - КСР.

Компания ФИКА была наделена следующими полномочиями:

Ø  Заключать франчайзинговые соглашения и развивать концепции в Азии;

Ø  Осуществлять в регионе консультации для франшизов;

Ø  Обеспечивать снабжение продуктами франшизов.

Компания ФИКА в тот период заключила франчайзинговые  договоры с компанией Циркл —  К для внедрения на рынки Филиппин и Таиланда, а также с компанией  Карвел Айс Криим — для китайского рынка. В дальнейшем их сотрудничество распространилось и на другие рынки Тихоокеанского региона. В 1994 г. ФИКА начала изучение деятельности компании КРР на китайском рынке для расширения своей экспансии на этот же рынок. В 1995 г. компания ФИКА получила право от компании КРР на открытие ресторанов быстрого обслуживания в Пекине и Шанхае.

Кроме взносов  за права франшизы Вангу необходимо было раздобыть значительные средства на строительство первого ресторана. После выбора места для него (им оказался Пекин из-за возможности  найти там нужных работников и менеджеров) Ванг начал поиски подходящего местного партнера. Вопреки тому, что Китай уже долгое время проводил политику открытых дверей, регулирование в области инвестиций было очень ограниченным: запрещалось 1А0%-ное иностранное владение предприятием в области производства питания. Также было много нерешенных вопросов в законодательстве в области прав на собственность. Поэтому, по собственному признанию Ванга, он искал такого партнера, который мог бы ему предоставить некую «организационную силу» (подразумевалась торговая точка в Пекине или другая значимая недвижимость) и навыки.

Первоначально Ванг начал контакты со своими старыми  друзьями из компании КФЧ. Далее он перешел на компанию Ист Сити Фуд  Сервисес энд Дистрибюшн Ко, с которой  он в свое время тоже сотрудничал. Эта компания принадлежала городским властям и имела тридцать китайских ресторанов разного типа, а также сто торговых точек по всему Пекину и прилегающей зоне. В результате переговоров Ванг от руководства компании получил обещания по кадровой поддержке, а также помощи по маркетингу и снабжению.

Второй компанией, с кем Ванг начал налаживать деловые  отношения, был пекинский филиал крупной международной торговой компании Грейт Уолл Трейдинг Ко. Она  имела большие связи в западных деловых кругах и проявляла заинтересованность совместно с другими иностранными транснациональными корпорациями в осуществлении инвестиций в Пекине.

Третья компания — партнер Ванга — это занимающаяся недвижимостью фирма Д энд  Д Реалти Ко с годовым оборотом 1,8 млрд. долл. и со штаб-квартирой в Гонконге. В 1993 г. она начала проникновение на китайский рынок и в 1994 г. открыла свой офис в Пекине. В 1995 г. она стала агентом по аренде нового 14-этажного делового центра в самом центре Пекина, построенного на деньги инвесторов из Гонконга. Компания была заинтересована в предоставлении первого этажа этого дома под строительство соответствующего ресторана и подписала соглашение с компанией ФИКА. В дальнейшем она обещала Вангу находить помещения для ресторанов КРР по всему Пекину.

В 1995 г. Тони Ванг развил бурную деятельность для значительной экспансии ресторанов компании КРР  в Пекине, несмотря на то, что он имел и другие обязанности в качестве президента компании ФИКА. Однако случай с концепцией КРР создавал прецедент  для внедрения на китайский рынок других торговых концепций компании ФИКА. Для интенсивного развития ресторанов концепции КРР благоприятную роль сыграла и ненасыщенность китайского рынка. В конце 1995 г. в Пекине работали семнадцать ресторанов компании Макдональдс, десять ресторанов КФЧ. Другие ресторанные цепи, такие, как Хард Рок Кафе, Пицца Хат или уже имели свои рестораны, или собирались их открывать. Несмотря на популярность западных ресторанов быстрого обслуживания и их блюд, а также огромный потенциал китайского рынка, китайская индустрия общественного питания развивалась медленными темпами и была рискованной для ведения бизнеса. Компании Макдональдс и КФЧ работали по лизингу. В феврале 1995 г. до сведения руководства Макдональдса было доведено, что их передовой и самый крупный в мире ресторан должен покинуть арендуемое помещение, так как на его месте будет построен торговый и деловой центр, строительство которого должен вести миллиардер из Гонконга Ли Ка-Шинг. Руководство Макдональдса сопротивлялось, мотивируя свой отказ правом на продолжительную аренду. До осени того же года ресторан продолжал функционировать, однако о какой успешной деятельности можно было говорить, когда вокруг велись строительные работы? Среди деловых кругов, работающих в Пекине, специально распространялись слухи об отсутствии какого-либо арендного договора. Также распространялись слухи, что якобы КФЧ не может возобновить договор об аренде для своего ресторана на площади Тяньаньмынь из-за увеличения арендной платы.

Однако сложности  в введении бизнеса в Китае связаны были не только с вопросами аренды, но и с высокими пошлинами на импорт материалов и оборудования (в среднем 50—100%). Специалисты КРР посчитали, что для импорта оборудования для каждого своего ресторана потребуется как минимум 150 тыс. долл. Другая проблема заключалась в найме и подготовке персонала, так как для новых пятнадцати ресторанов в ближайшие несколько лет потребовались бы тысячи работников. Из группы подготовки персонала никто не говорил по-китайски, также отсутствовали какие-либо методологические материалы на китайском.

Ванг обнаружил, что в последнее время заработная плата начала стремительно ползти вверх. Иностранные ТНК своим клеркам, которые более или менее знали  английский язык, платили около 1500 юаней  в месяц, а топ-менеджерам, свободно владеющим английским, — 10 тыс. юаней. Для сравнения: более 95 % работников в Китае были заняты в государственном секторе и их средняя заработная плата составляла 500—700 юаней в месяц. В Пекине из такого заработка тяжело было платить даже за жилье. Поэтому государству удалось благодаря субсидиям снизить месячную плату за жилье до 80 юаней, причем арендная плата даже за дешевое, но не субсидируемое жилье была 1000 юаней и выше и резко возрастала в зависимости от месторасположения, размера и качества жилья.

До октября 1995 г. в штаб-квартире КРР не было еще  ясности в отношении местных  снабженцев и это создавало определенные трудности при составлении меню. Традиционное меню в КРР в Пекине еще не было апробировано, хотя курятина всегда употреблялась в китайской кухне. Не было еще ясности и в отношении того, как отнесутся китайцы к разрекламированной в США здоровой пище. Перед Вангом и его коллегами стояла масса вопросов, на которые они должны были в ближайшее время дать ответ:

Нужно ли разрабатывать новое меню для Китая?

Кто должен разрабатывать  новую концепцию?

Если удастся  найти подходящую концепцию, как  много времени потребуется для  получения одобрения на корпоративном  уровне?

Можно ли будет  наладить экономичное производство нового продукта и обойтись без внедрения нового дорогостоящего оборудования?

Несмотря на все эти вопросы, очевидно, что  многое зависит от правильного выбора местного партнера, но Ванг считал, что  время является подходящим для дальнейшего  развития проекта. 

Список использованной литературы

1.  Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. – Ростов-на-Дону, 2009.

2.  Ломов В.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2008.

3.  Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.

4.  Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. – М.: Финансовая академия, 2010.

5.  Пузакова Е.П. Экономика предприятия. – Ростов - на- Дону: Феникс, 2008.

6.  Спиридонова И.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007.

7.  Халевинская Е.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. – М.: Юристъ, 2009.