Менеджмент персонала на предприятии индустрии гостеприимства (на примере ресторанной компании Кенни Роджерс Ростерс

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

по теме «Менеджмент  персонала на предприятии индустрии  гостеприимства (на примере ресторанной  компании Кенни Роджерс Ростерс (КРР))» 

1. Роль человеческих  ресурсов в менеджменте

Расширение в  последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и  является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям  клиентов. Многие сотрудники находятся  в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют  должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений  между его членами в конечных целях компании обусловливает все  большее применение в последнее  время в научной литературе термина  «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами — это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно  подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

В другой, сильно конкурентной на международной арене  отрасли сферы обслуживания, какой  является банковское дело, как считает  профессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских служащих требуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества. Такая подготовка должна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодействия с клиентами.

Эта точка зрения, основанная на создание ценностей в  международной банковской системе, подсказывает, что стратегии банков не должны полагаться только на дорогостоящие  приобретения оборудования. В первую очередь банки должны инвестировать средства на подготовку людей и на открытие возможностей для понимания проблем клиентов. Банки должны также инвестировать в информационные технологии для познания с их помощью проблем клиентов и создания новых видов услуг и продуктов для решения этих проблем.

В современном  бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими  ресурсами обеспечения предприятий  индустрии гостеприимства более  высококлассными работниками, чем  раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

В одном из таких  исследований проводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большинство  из опрошенных, точнее, 63%, составляли женщины  свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою должность менее четырех лет. Хотя возрастной диапазон опрошенных небольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализ механически распространить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информация может оказаться полезной для дальнейших исследований в этом направлении. Из исследуемых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их обязанности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. Выяснилось, что менеджеры по персоналу крупных отелей больше времени тратят на администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высшего руководства, одним словом, несут больше ответственности, чем менеджеры на маленьких предприятиях.

К сожалению, в  индустрии гостеприимства предприятия  больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала. 

2. Структура  и функции службы управления  персоналом

персонал управление мотивация

Не так давно  в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе — другие функциональные подразделения.

Современный департамент  по управлению персоналом в индустрии  гостеприимства задействован в четырех  основных функциональных сферах. Однако что не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

Ø  подбор и наем персонала;

Ø  подготовка и переподготовка персонала;

Ø  регулирование трудовых отношений;

Ø  кадровое планирование;

Ø  заработная плата и условия труда.

В гостиничных  компаниях, например, эти функции  делятся между двумя или более  сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда  в департаменте и обязанности  сотрудников как и статус каждого  специалиста по кадрам, его должность  в структуре менеджмента могут  различаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости  от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии  и точки зрения высшего руководства.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается  в распространении кадровой политики компании на другие департаменты с  целью оказания квалифицированной  поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают нес уровни организации на всех этапах ее деятельности.

В индустрии  гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового  состава и взаимоотношении между  ними. С организационной точки  зрения создание эффективного состава  персонала зависит от:

Ø  постановки точных целей и задач компании;

Ø  разработки эффективной организационной структуры;

Ø  кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с  опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового  планирования состоит из четырех  основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения:

Ø  анализ действующего персонала;

Ø  оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

Ø  прогноз спроса на кадры в планируемый период;

Ø  принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно  иметь эффективную систему учета  кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными  также являются такие данные, как  опыт работы персонала, уровень его  мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.