Менеджер организации

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Менеджер и организация………………………………………………….5

      1.1. Принципы управления…………………………………………………..5

      1.2. Роль менеджера в организации и уровни управления………………...7

Глава 2. Деятельность менеджера…………………………………………………12

      2.1. Трудовая деятельность менеджера, содержание и особенности…….12

      2.2. Качества, необходимые современному менеджеру…………………..17

Заключение………………………………………………………………………….21

Список  использованной литературы……………………………………………...24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Ни  одна компания не может существовать без менеджеров – ведь как только появляется фирма, сразу же появляется и потребность в управлении ею. Именно этим занимаются современные менеджеры. Поэтому можно сказать, что сегодня менеджер – одна из основных и наиболее востребованных профессий.

     Английское  слово «management», употребляемое в русском языке без перевода происходит от латинского слова «манус» – «рука». Первоначально это слово использовалось в области управления животными и обозначало искусство управления ими. Позднее оно было распространено на сферу человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессов управления людьми и организациями. Современное понимание этого термина, которое приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как:  
1) вид деятельности, процесс управления людьми в разнообразных организациях;

2) область  человеческого знания, особое искусство, навык управления;

3) определенную  категорию людей, осуществляющих  работу по управлению, совокупность (группу) менеджеров отрасли, предприятия,  подразделения.

     Итак, менеджмент – это в первую очередь управление. А управление, по определению Питера Друкера, это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Поэтому менеджмент можно определить как совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией с целью повышения эффективности ее работы. А менеджера – как работника компании, принявшего на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющего подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.

     Каждое  структурное подразделение фирмы  возглавляет менеджер, основной вид  деятельности которого включает в себя управление внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированием структурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).

     Следует также учесть, что высокий уровень  квалификации и большой объем  ответственности работника еще  не означают того, что он является менеджером. Если он самостоятельно и единолично выполняет работу, связанную с  управлением, то это еще не дает оснований  считать его менеджером. Потребность  в менеджменте появляется только в том случае, когда объем работы и ее сложность требуют привлечения  дополнительных работников, специализирующихся в конкретных вопросах, и возникает  необходимость управлять их деятельностью.

     Конечной  целью деятельности любого менеджера  является достижение требуемого результата (качества) всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом  им структурном подразделении. Управление людьми – работниками компании не является целью его деятельности, и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться нужных результатов.

По  мнению специалистов, у данной профессии  есть ряд особенностей:  
– менеджер – это руководитель и у него всегда имеются подчиненные;

     – менеджер может быть предпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником;

     – менеджер может руководить коммерческой либо некоммерческой организацией;

     – менеджеры возглавляют государственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить.

     При этом менеджер может возглавлять  предприятие и организацию (менеджеры  высшего звена), а может возглавлять  только часть ее (менеджеры среднего, низшего звена). 

Глава 1. Менеджер и организация

1.1.  Принципы управления 

     Управление  производством на любом уровне – сложный процесс. За пределами фирмы управляющий должен постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен добиваться роста производительности труда путём улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Одновременно он должен учитывать требования профсоюзов, сохранять конкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объём нераспределённой прибыли для обеспечения её роста. Важной задачей управления является объединение, интеграция всех сторон и аспектов деятельности организации и участков, их частных целей, для достижения общей цели данной системы.

     Теория управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов и рекомендаций для практики управления. Однако эти методы и рекомендации – не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий. Так, например, японский опыт использования кружков качества не нашел широкого применения в условиях американской промышленности из-за различий социальных отношений на производстве. Поэтому одним из важных условий эффективного управления (то есть достижения целей организации с минимальными затратами) является адекватность (соответствие) применяемых методов управления внешней и внутренней среде функционирования организации. Бесполезно применять в промышленности методы управления, принятые в армии и наоборот. Точно также в условиях рыночной экономики не обеспечат запланированных результатов использовавшиеся в СССР директивные методы управления. И наоборот, применение методов менеджмента и маркетинга в экономике СССР представляло бы лишь академический интерес.

     Как и во всякой другой сфере интеллектуальной и практической деятельности людей (военное дело, медицина и т. п.), научность управления и искусство управления дополняют друг друга. Эффективность системы управления обеспечивается умением руководителей овладевать искусством творческого применения научных принципов управления в конкретных ситуациях.

     Управление, то есть действия, обеспечивающие достижение поставленных целей, следует отличать от так называемого «камлания» и  «воздействия» (камлание – ритуальные действия шаманов по вызову дождя, изгнанию духов и т. д.). Под камланием понимается руководящая деятельность, не приводящая к каким либо результатам. Такая деятельность может быть безопасной только в условиях устойчивой экономики. Под «воздействием» понимается руководящая деятельность, приводящая к изменению организационных структур, условий внешней и внутренней среды организаций, но не обеспечивающая достижение поставленных целей. В большинстве случаев такая деятельность создает опасность для жизнедеятельности организации. Таким образом, руководящие действия, не обеспечивающие достижения поставленной цели, не являются управлением.

     Три основные функции менеджмента: управление бизнесом по повышению его эффективности, управление менеджерами и управление работниками и работой – обусловлены комплексной природой бизнеса – специфика профессии менеджера заключается в том, чтобы выполнять эти три функции одновременно. В соответствии с основными целями и задачами фирмы функция управления бизнесом является центральной, объединяющей все функции – управлять бизнесом – значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация, контроль.

     1.2. Роль менеджера в организации и уровни управления

     Касаясь содержания работы менеджера, Генри  Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

     В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом  для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

     Хотя  все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число  руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той  же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

     Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым  руководителям приходится затрачивать  время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала –  людей, физически производящих продукцию  или оказывающих услуги. Такое  вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

     Обычно  в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

     Размер  организации – это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных  результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций  с гораздо меньшим количеством  уровней управления, чем в значительно  более мелких организациях.

     Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно  делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.