Маркетинг персонала

     Сегментирование рынка труда.

     Предпосылкой  эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование  рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

     Основными методами сегментирования рынка  труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в таблице 3.3.

     Таблица 3.3. Выделение целевых групп на рынке труда (фрагмент)

     Комбинирование  нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Приведенные в таблице №5 сегменты имеют отношение, как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

      Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

     Источники и пути покрытия потребности  в персонале.

     Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю, а с другой стороны, на единовременные и текущие (табл. 3.4).

      Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности  организации в самообеспечении  потребности в персонале.

      Таблица 3.4 Затраты на привлечение и развитие персонала

      К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

      К внешним текущим относятся затраты на сбор и анализ информации о рынке труда; затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие; представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

      К внутренним единовременным затратам относятся  инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

      К внутренним текущим относятся затраты  на оплату труда и различные социальные выплаты.

     Пути  покрытия потребности в персонале  представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника  покрытия кадровой потребности.

      Сущность  деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

      1) установление источников покрытия  потребности;

      2) определение путей привлечения  персонала;

      3) анализ установленных источников  и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

      4) выбор альтернативных или комбинированных  путей и источников.

      В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

• различные учебные заведения и учебные центры;
• центры обеспечения занятости;
• компании по подбору персонала;
• различные профессиональные ассоциации и объединения;
• личные и родственные связи;
• свободный рынок труда;
• предприятия, на которых работают требуемые специалисты;
• собственные внутренние источники.

      Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства  и недостатки. Конечно, "своего" работника на предприятии лучше  знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но "внешний" претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.

      При выдвижении "своего" необходимо учитывать  естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: "Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?" Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

      Однако  нельзя не учитывать аргументы и  против "внутреннего рынка": психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из внешних и внутренних источников представлены в таблице 3.5.

      Таблица3.5. Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников.

      Пути  покрытия потребности в персонале  будут разными в зависимости  от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие (рис. 3.2). Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

     Активные  пути покрытия потребности  в персонале:

     1. организация набирает персонал  непосредственно в учебных заведениях  посредством заключения двусторонних  соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

     2. организация представляет заявки  по вакансиям в местные или  межрегиональные службы занятости  (биржи труда);

     3. организация использует услуги  консультантов по персоналу, и  могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

     4. организация вербует новый персонал  через своих сотрудников. Это  происходит главным образом в  трех направлениях: вербовка кандидатов  из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

     5. организация заключает лизинговые  соглашения с другими работодателями  на определенных условиях предоставления  кадровых ресурсов.

      Рисунок 3.2. Источники и пути покрытия потребности в персонале

     Пассивные пути покрытия потребности  в персонале:

     1. организация сообщает о своих  вакантных местах через рекламные  объявления в средствах массовой  информации и специальных изданиях;

     2. организация ожидает претендентов  после проведения рекламной компании местного характера.

     В таблице 3.6 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).