Майкл Портер

      Коли вони мають низькі доходи. Чим нижче доходи покупців, тим швидше вони будуть шукати постачальників дешевше. Імовірність того, що багаті покупці будуть дуже чутливими до цінами, набагато менше.

      Коли вони самі проводять придбаний продукт. Великі автомобільні компанії при визначенні умов угод часто використовують як важіль тиску на постачальників те, що вони і самі можуть виробляти аналогічний товар. «Не хочете постачати нам гальма за ціною, на якій ми наполягаємо? Гаразд, ми будемо робити їх самі ».

      Коли вони вкрай стурбовані якістю придбаного продукту. Прикладом можуть служити величезні витрати, пов'язані з продувкою нафтових свердловин. Природно, покупці нафтовидобувного обладнання набагато більше стурбовані якістю і надійністю пристроїв, що запобігають необхідність продувки, ніж вартістю цих пристроїв.

     Коли вони мають повну інформацією. Споживач, що торгується про ціну нового автомобіля після ретельного вивчення дилерських цін і цін на старі автомобілі, швидше за укладе вигідну угоду, ніж той, хто сліпо довіряє продавцю, ніби-то що пропонує найвигідніші умови.

    Четверта конкурентна сила: здатність постачальників домагатися підвищення цін

     Здатність постачальників добиватися підвищення цін аналогічна здатності покупців домагатися зниження цін. На думку Портера, постачальники, об'єднані в асоціації, мають значним могутністю, у таких випадках.

     Коли в галузі, в якій діють постачальники, домінують не скільки компаній і існує більш високий рівень концентрації виробництва, ніж у галузі покупців. Імовірність того, що покупці об'єднаються з метою зниження цін, підвищення якості поставляються їм товарів або досягнення більш вигідних для себе умов поставок, невелика.

     Коли постачальникам не треба боротися з продуктами-замінниками, які продає їх галузь. Іншими словами, у покупця немає широкого вибору.

     Коли істотна частина продажів конкретного постачальника не залежить від конкретного покупця.

     Коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або ж спроби покупця знайти продукт-замінник пов'язані з великими витратами і труднощами.

     Коли постачальники створюють реальну загрозу «форвардної інтеграції» - група постачальників може стати конкурентом покупця, використовуючи продавані ними ресурси та (або) продукти для виробництва товару, який в даний час проводить покупець.

    П'ята конкурентна сила: суперництво між нині діючими конкурентами

    Нарешті, говорить Портер, рівень конкуренції в галузі визначає і боротьба між існуючими конкурентами. Портер стверджує, що конкуренція запеклішою в тих галузях, де домінують наступні умови.

     У галузі конкурує багато фірм, або конкуруючі фірми при розмірно рівні за величиною і (або) обсягу ресурсів, якими володіють. «Якщо в галузі висока концентрація або в ній домінує одна фірма (трохи фірм) ... компанія-лідер (компанії-лідери) може диктувати умови, встановлювати дисципліну ». Якщо ж у галузі багато ? ресурсів. Товарах і послугах, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни.

     Разом з тим диференціація несе з собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства в мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, мінімізувавши витрати, набагато нижче, ніж у фірм, що проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами та унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб добитися зниження витрат. По-друге, те, що відрізняє будь-яку компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, що проводить стратегію диференціації, так чи інакше застаріє. Нарешті, конкуренти, такі стратегії мінімізації витрат, здатні достатньо вдало імітувати продукти фірм, що проводять стратегію диференціації, щоб заманити споживачів і переключити їх на себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, яка явно дотримується стратегії диференціації в виробництві мотоциклів з великим об'ємом двигуна і має відому в усьому світі торгову марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki або іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подібності «харлея» за меншу ціну.

      Організації, що дотримуються стратегії фокусування (спеціалізації), зосереджують увагу на специфічному регіональному ринку, асортименті виробів чи групі споживачів. Стратегія фокусування пов'язана, з одного боку, зі стратегією диференціації, коли організація диференціює свій товар на цільовому ринку, з іншого, - зі стратегією керування затратами, коли організація виробляє і продає свій товар дешево на цільовому ринку. Наприклад, організація Таg Неuеr використовує стратегію диференціального фокусування для виробництва годинників, приділяючи увагу спеціалізації - для прогулянок (відпочинку) та водного спорту, а не для моди та елегантного вигляду. Fiat дотримується вибіркової стратегії низьких витрат, продаючи автомобілі лише в Італії та окремих регіонах Європи. Alpha Romeo застосовує цю стратегію для продажу високоякісних машин на тих же ринках.

     Багато говорить Майкл Портер  про генерального директора компанії, наголошуючи, що він не є  ані “споживачем”, ані “рушієм”  стратегії. Роль голови компанії  в розробці та реалізації стратегії зводиться до таких функцій:

1) постановка  запитань, відповіді на які повинні  бути втілені в стратегічному  плані;

2) вибір  учасників розробки стратегії;

3)особиста  участь на ранніх етапах розвитку  стратегії в кожному бізнес-підрозділі  компанії;

4) донесення  основних стратегічних планів  компанії до ради директорів;

залучення зовнішніх консультантів.

     При цьому в жодному разі  не можна забувати, що стратегія  повинна стосуватися всіх членів  організації, а не лише її  топ-менеджменту. “Якщо співробітник компанії (будь-якого рівня) категорично не згоден і не здатен прийняти вибрану стратегію — це означає лише, що ця людина НЕ може далі продовжувати роботу у вашій організації”. 

                             Досвід Майкла  Портера для України 

      В результаті утвердження України як самостійної, незалежної держави було створено необхідні умови для формування в країні національної економіки і органічного включення її в міжнародний економічний простір.  Разом з тим, успішна перебудова національної економіки як вагомої складової частини світового господарства неможлива без радикальної трансформації всього суспільного життя країни на основі лібералізації і створення сприятливого інвестиційного клімату.

      Відбувається перехід від командно-адміністративної системи господарювання до системи відкритої економіки, яка ха­рактеризується тим, що ліквідується монополія держави і формується система зовнішньоекономічних відносин на основі принципу свободи конкуренції.

      Усе це потребує відповідної  модифікації форм і методів діяльності українських підприємств, які виступають на міжнародному ринку.

      Для ефективного включення в світовий економічний простір українським підприємствам необхідно виробляти таку продукцію, яка буде конкурентоспроможною на зарубіжних ринках. Це може бути досягнуто, розробивши стратегію просування національної експортної продукції на світовому ринку.

     На основі аналізу класифікації факторів, запропонованої М. Портером, що впливають на конкурентоспроможність країни, визначено основні напрями формування стратегії українських підприємств на міжнародних ринках.

     Перший напрямок: наука і технологія. З одного боку, Україна має певні наукові й технічні розробки в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів і в деяких інших галузях, а з іншого боку - існує досить велике технологічне відставання в харчовій промисловості, ряді галузей машинобудування, виробництві інформаційно-обчислювальних систем тощо. Наприклад, харчова промисловість (при забезпеченні високої продуктивності сільськогосподарського виробництва та наявності провідних технологій і устаткування підприємств з переробки сільськогосподарської продукції) могла б успішно просуватися на міжнародному ринку.

     Другий напрям тісно пов'язаний з першим: для подолання технологічного відставання необхідні відповідні капіталовкладення, які значною мірою, можуть бути досягнуті за рахунок іноземних інвестицій. Існує багато шляхів залучення іноземного капіталу для інвестування економіки країни. Найважливішими з них є:

-кредити, позики та гранти міжнародних фінансових інституцій, країн, державних установ, міжнародних фондів, експортних агентств, банків тощо;

-прямі інвестиції через створення підприємств з іноземним капіталом, у тому числі спільних підприємств;

-портфельні інвестиції шляхом продажу іноземним резидентам і нерезидентам цінних паперів.

     Третій напрям визначається такими факторами як інфраструктура та інформація. На сьогодні рівень розвитку цих двох факторів у нашій країні є недостатнім. Експортери мають низький рівень кваліфікації і проінформованості, щодо ситуації на міжнародних ринках. В результаті, дуже часто це призводить до невиправданого заниження цін і проведення демпінгових торговельних операцій на світовому ринку, що веде до відповідної реакції з боку інших держав і створює для наших експортерів імідж "нечесних конкурентів".

      Наступний вагомий фактор – фактор робочої сили. За цим фактором Україна має порівняні переваги - це досить великий науковотехнічний потенціал та велика кількість дешевої кваліфікованої робочої сили. Але залишається проблема "відтоку розумів", яка може бути успішно вирішена лише шляхом створення сприятливих умов для кваліфікованих кадрів.

      Разом з тим в Україні відчувається негативний вплив міжнародних економічних чинників: відплив капіталу за кордон, хронічний дефіцит торговельного балансу та ряд інших чинників.  Вирішити ці проблеми можна лише на основі системного підходу. Такий підхід може бути реалізований на основі послідовної структурної політики, яка орієнтована на реалізацію національних переваг, забезпечення економічної безпеки України, прискорення її інтеграції у світову економічну систему. Така структурна політика повинна відобразитись у програмі структурної перебудови національної економіки і особливо її матеріального сектора. Основні зусилля держави повинні бути спрямовані на пошук та „витягування” потенційно конкурентоспроможних галузей і підприємств, тобто таких підприємств, які більше, ніж інші, мають необхідні умови для досягнення (за допомогою державної підтримки) в короткі строки конкурентних переваг як на внутрішньому, так і га зовнішньому ринках.

      Необхідно постійно проводити аналіз класифікації факторів, запропонованої М. Портером, що впливають на конкурентоспроможність країни, щоб визначити основні напрями формування стратегії українських підприємств на міжнародних ринках. 

                                             Цитати Портера 

   Компанія лише тоді здатна перевершити конкурентів, коли вона здатна формувати довгострокову відмінність.

   Суть стратегії полягає у вмінні вибрати те, від чого потрібно відмовитися.

   Щоб успішно конкурувати на міжнародних ринках, компанії будь-якої країни повинні постійно впроваджувати інновації і нарощувати свої конкурентні переваги.

   Стратегія — це визначення території, в межах якої компанія є унікальною.

   Зміни — це можливості. З іншого боку — зміни можуть збити з пантелику.

   Стратегія повинна бути стабільною. Її не можна постійно змінювати.

   Якщо все, що ви робите — давно вже було зроблено конурентами, то навряд чи вам вдасться досягнути особливого успіху.

   Компаніям доводиться бути “шизофреніками”. З одного боку, їм потрібно володіти стабільною стратегією, а з іншого — необхідно постійно і дуже швидко змінюватися.

   Стратегія починається з правильної цілі.

   Головним стратегом компанії повинен бути її керівник.