Майкл Портер

                                                      Біографія 

    Майкл Портер (англ. Michael E. Porter) — професор кафедри ділового адміністрування Гарвардської школи бізнесу (Harvard Business School), визнаний фахівець в області вивчення економічної конкуренції, зокрема конкуренції на міжнародних ринках, конкуренції між країнами і регіонами. Розробив теорію конкурентних переваг країн, яку багато хто вважає новою парадигмою в економічній науці.

    Майкл Портер народився в 1947 в штаті Мічиган в родині армійського офіцера. Закінчив Принстонський університет, потім отримав ступені магістра бізнес-адміністрування і доктора філософії в Гарвардському університеті, причому кожен етап навчання завершував відмінно. З 1973 працює в Гарвардській школі бізнесу (був наймолодшим професором за всю історію цього коледжу). Провів величезну дослідницьку роботу з вивчення понад 100 галузей в різних країнах. Майкл Портер консультував такі країни, як Індія, Нова Зеландія, Канада та Португалія. Розробляв регіональну стратегію для президентів країн Центральної Америки. У 1990-і роки консультував уряд Південної Кореї. У 2006-му був запрошений як консультант урядом Росії з метою аналізу конкурентоспроможності країни.

    Ввів поняття економічного кластера, показавши, що конкурентоспроможність компанії багато в чому визначається конкурентоспроможністю її економічного оточення. М.Портер вважає, що конкурентноздатність країни варто розглядати через призму міжнародної конкурентноздатності не окремих її фірм, а кластерів - об'єднань фірм різних галузей, причому, принципове значення має здатність цих кластерів ефективно використати внутрішні ресурси. М. Портер дійшов висновку, що найбільш конкурентноздатні транснаціональні компанії зазвичай не розкидані безсистемно по різних країнах, а мають тенденцію концентруватися в одній країні, а іноді навіть в одному регіоні країни. Пояснення цього явища полягає в наступному, одна або кілька фірм, досягаючи конкурентноздатності на світовому ринку, поширює свій позитивний вплив на найближче оточення: постачальників, споживачів і конкурентів

    Фундаментальна книга М. Портера  The Competitive Advantage of Nations виходила російською  мовою під назвою «Міжнародна  конкуренція».

    Портер був призначений в президентську  комісію з питань галузевої  конкурентоспроможності президентом Рейганом, а також був запрошений губернатором Масачусетса Вільямом Велдом на посаду голови губернаторської ради з економічного зростання та технологій.

    Серед численних нагород, присуджених  професору Портеру, є три нагороди McKinsey за статті, які публікувалися в Harvard Business Review; нагорода George R. Terry Book від Академії менеджменту за конкурентну перевагу, як видатний внесок у розвиток менеджменту; нагорода Adam Smith від Національної асоціації промислових економістів і сім почесних докторських ступенів.

    Серед більш ніж 15 книг та 60 статей, написаних Портером можна  відзначити “Конкурентні стратегії:  Методики аналізу конкурентів” (Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Competitors) (1980), “Конкурентна перевага: Створення та підтримка найвищої результативності” (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) (1985), “Конкурентні переваги країн” (Competitive Advantage of Nations) (1990).

                                          Загальні стратегії Портера 

    Дуже багато часу та уваги Портер приділяє питанням, пов’язаним зі стратегією. Він вважає, що управлінцям, які займаються розробкою стратегічних планів компанії часто не вистачає простоти та ясності уявлень про те, що таке стратегія і в чому полягає її успішність. Майкл Портер — один із найвідоміших стратегів у світі — протягом кількох останніх років їздить світом задля того, щоб розповісти про це людям.    Головна і найбільша помилка, яку часто роблять стратеги — це боротьба з конкурентами в одній ніші. “Копіювання дій конкурентів — це провал із точки зору стратегії”. Саме тому ціль компанії — не стати найкращою у своїй галузі, не стати номером 1 чи 2. А стати унікальними — знайти таку пропозицію цінності, що конкурентів просто не залишиться.

    Суттєва частина стратегії полягає  у правильному виборі, коли дві  стратегічні позиції несумісні  між собою. Інакше кажучи, хороша  стратегія передбачає вміння  визначити, що компанії не варто  робити.

     Окрім того, важливим аспектом  стратегії є її постійність — стабільність основної пропозиції цінності. Не можна постійно “кидатися з боку в бік”, намагаючись догодити своїм клієнтам. Так ви лише зашкодите своїй репутації і “виб’єтесь” зі своєї стратегії.

      Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинно мати сильну позицію щодо конкурентів. Згідно з побудованою М. Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій

       За Майклом Портером, організація може застосовувати у бізнесі стратегію диференціації, стратегію керування затратами (лідерство за цінами) та стратегію фокусування (спеціалізації). Якщо організація провадить стратегію диференціації, то вона виділяється серед конкурентів якістю товарів і послуг. Організації, які успішно застосовують стратегію диференціації, мають змогу більше, ніж їхні конкуренти, підвищувати ціну, оскільки споживачі погоджуються платити більше, щоб отримати ліпшу споживчу вартість. Rolex, наприклад, дотримується саме цієї стратегії. Годинники тут виробляють вручну із золота та нержавіючої сталі, їх піддають складним тестам на якість та надійність. Репутація організації дає підстави оцінювати ці годинники у тисячі доларів. Інші організації, що використовують цю стратегію, -Mercedes-Benz, Nikon, Cross.

     Організація, що застосовує стратегію керування затратами (лідерство за цінами), досягає конкурентних переваг завдяки зниженню власних витрат до нижчого рівня, ніжу конкурентів. Утримуючи витрати на низькому рівні, організація має змогу за низькими цінами продавати продукцію і водночас отримувати прибуток. Фірма Тіmех застосовує стратегію керування затратами. Десятиліття вона спеціалізується на виробництві порівняно простих, дешевих годинників для масового споживача. Ціна годинників Тіmех становить близько 29,95 дол. і є низькою завдяки ефективності виробничих потужностей. Інші організації, що використовують стратегію керування затратами, - це Hyundai, Kodac тощо.

      Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми, щодо визначених Портером «п'яти сил конкуренції»:

1) загроза появи в галузі нових конкурентів;

2) здатність ваших покупців домагатися зниження цін;

3) здатність ваших постачальників добиватися підвищення цін на їхню продукцію;

4) загроза появи на ринку замінників ваших продуктів і послуг;

5) ступінь впертістю боротьби між існуючими в галузі конкурентами.

    Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. І ще одне - надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

     Перша конкурентна  сила: загроза появи нових конкурентів

     Перша з виявлених Портером  сил стосується легкості або труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент, що з'явився в будь-якій галузі. Очевидно, що чим складніше ввійти в галузь, тим менше конкуренція і тим більша ймовірність отримання доходів у довгостроковій перспективі. Портер виявляє сім бар'єрів, що ускладнюють доступ нових конкурентів на ринок.

      Економія за рахунок масштабів діяльності. У деяких галузях великі компанії володіють перевагами, оскільки витрати на виробництво одиниці продукції або здійснення будь-яких операцій знижуються у міру зростання абсолютного обсягу виробництва. Отже, новий конкурент має витратити багато грошей, щоб розгорнути свою діяльність у великих масштабах, або, починаючи діяльність в малих масштабах, змиритися з суттєвими збитками, зумовленими високими витратами. Портер зазначає, що «економія на масштабі у виробництві, НДДКР, маркетингу та обслуговуванні створює, мабуть, головні перешкоди на шляху до входженню у виробництво універсальних комп'ютерів ».

      Диференціація продуктів. Фірми, вже закріпився на ринку, мають відомі торгові марки і користуються сформувалася з часом лояльністю споживачів. Нового конкуренту доведеться неабияк витратитися на те, щоб його марка перевершила вже відомі торговельні марки (наприклад, Coca-Cola) і він зміг завоювати своїх постійних клієнтів.

      Потреба у капіталовкладеннях. Чим більші фінансові ресурси необхідні для початку діяльності, тим вище бар'єр, який для цього треба взяти. Це особливо справедливо в тому випадку, якщо початкові прямі інвестиції на кшталт витрат на НДДКР чи на рекламу ризиковані або їх не можна відшкодувати. Наприклад, витрати і ризик, пов'язані з створенням нової фармацевтичної компанії, будуть набагато більше, ніж витрати і ризик, пов'язані зі створенням маленької консалтингової фірми.

      Витрати перемикання. Перешкода на шляху до входження у бізнес виникає і в тому випадку, коли споживачам доведеться істотно постраждати при перемиканні з одного постачальника на іншого. Наприклад, крапельниці для внутрішньовенних розчинів, що випускаються різними фірмами, відрізняються, і медсестри дуже не люблять переключатися з одного на іншу, бо це створює технічні складності.

      Доступ до каналів розподілу. Кожен, хто організовує новий канал кабельного телебачення, змушений боротися за глядачів. Зверніть, наприклад, увагу на широку і дорогу рекламу, спонукають глядачів просити їх обслуговують компанії надати до ступ до каналу «Історія», каналу «Романтика» або іншим подібним нововведенням. Виробники нових продуктів харчування зіштовхуються з подібною проблемою і б'ються за місце на полицях супермаркетів.

     Витрати, що виникають незалежно від масштабів діяльності. Закріпився на ринку, фірми можуть мати менші витрати з багатьох причин, в тому числі завдяки власності на технології, досвіду виробництва даного продукту, доступності сировини, вигідному положенню, державним субсидіям, кваліфікації працівників і т.д.

     Урядова політика. Уряд може ускладнити або закрити доступ в галузь за допомогою введення ліцензій на ті чи інші види діяльності, обмежень на доступ до сировини (скажімо, вугілля), до державних земель і багатьма іншими способами. У числі галузей, які підпадають під державне регулювання, - автомобільні та залізничні перевезення і доставка вантажів.

     Друга конкурентна сила: тиск замінників

     Друга виявлена Портером конкурентна  сила стосується легкості, з якою  покупець може замінити один  тип продукту або послуги іншим.  Наприклад, для виробників ізолюючих  коштів з скловолокна замінюють  один одного матеріалами є  целюлоза, азбестову волокно і ізоляційний?? атеріал «Стірофоам»; замінником цукру служить кукурудзяний сироп з високим вмістом фруктози. Портер зазначає, що замінники стають особливо серйозною загрозою в тому випадку, коли дають покупцям не просто альтернативні, продукти та послуги, але й істотно покращують співвідношення ціна/споживчі якості. Наприклад, впровадження електронних систем сигналізації зробило негативний вплив на охоронний бізнес, оскільки ці системи забезпечили рівний ступінь захисту за значно меншу ціну.

     Третя конкурентна сила: різна здатність покупців домагатися зниження цін

     По-третє, говорить Портер, покупці  не створені рівними. Покупці  стають набагато могутніше в  наступних випадках.

     Коли вони здійснюють закупівлі в великих обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю товару. Подумайте, наприклад, з мощі, якою володіє компанія Wal-Mart, що вимагає від постачальника зниження цін, і порівняйте її з можливостями маленької крамнички.

      Коли вони істотно зацікавлені в економії коштів, оскільки придбаний ними товар становить значну частину їхніх загальних витрат. Наприклад, авіакомпанія набагато більше стурбована витратами на пальне, ніж, скажімо, роздрібний торговець, який має всього одна вантажівка для доставки товарів.

      Коли вони купують стандартні продукти або товари, в ціну яких входить плата за доставку та обслуговування. Якщо продукт широко представлений на ринку, то, ймовірно, є багато альтернативних постачальників, що дозволяє покупцеві, граючи на їх конкуренції, досягати оптимальних умов угод. Наприклад, у покупця, який бажає придбати чотиридверний седан, набагато більше шансів зробити вигідну покупку, ніж у того, хто підшукує собі модну спортивну машину.

      Коли вони стоять перед необхідністю нести невеликі витрати перемикання. Заміна паперових рушників, що виробляються однією компанією, на такі ж рушники від іншого виробника зазвичай пов'язана з невеликими витратами перемикання, а то й зовсім не вимагає подібних витрат. Навпаки, перемикання з комп'ютерною системи, заснованої на Windows, Apple Macintosh може виявитися досить дорогим задоволенням з урахуванням заміни обладнання та програмного забезпечення та конвертації містять дані файлів.