Лидерство: стили руководства

    Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора  

3. Концепция преобразующего лидерства

 

    Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

    Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

    Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 

4. Основы  эффективного лидерства

 

    Дальнейшее  изучение процесса эффективного лидерства  привело к созданию системной  модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

    Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

• создание гибкой и надежной системы найма;
• преобразование квалификационной системы;
• улучшение системы исполнения решений;
• совершенствование системы обучения и развития служащих;
• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
• сокращение бумажных потоков;
• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

    После завершения работ  на основе модели в США проводится обучение персонала, формируются планы личного развития сотрудников.

    Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 5). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание. 
 
 

Таблица 5 - Модель «Основы эффективного лидерства»

 

    Анализ  таблицы 5 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

    Модель  лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь,  позволяет :

создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

    Эта системная модель была увязана с  ситуационной моделью  деятельности руководителя,  получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 6 выделена темным цветом.

    Из  таблицы 6 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:

• стратегическое видение;
• управление человеческими ресурсами;
• развитие и оценка программ;
• планирование и управление ресурсами;

представление интересов организации и взаимодействие.

     Рассмотрим  содержание этих действий. 
 
 
 
 
 

Таблица 6 - «Основы эффективного лидерства»  и «Ядро квалификации руководителей»

 

    Стратегическое  видение  - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает  следующие ключевые характеристики:

• определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;
• понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики  в процессе реализации, включая президента, политических рeководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;
• руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.

    Управление  человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.

    Развитие  и оценка программ предполагает способность  определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации,  формировать соответствующие предпосылки  для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.

    Планирование  и управление ресурсами требует  наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

    Представление и интересов организации и  взаимодействие понимается как способность  объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

Каждый  кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро  квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

     Лидерство, как и управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1) Джон П. Коттер. «Как стать эффективным руководителем».  М.  2005

2) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М.   2001 г.

3) Роб Янг. «Лидерство в командах». М.  2004

4) Уоррен  Беннис, Берт Нанус.  «Лидеры».  М.  2001

5) Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта».  М. 2005

6) Франсес  Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Айан  Сомервилл. 

«Лидерство  без границ».  М.  2001.

7) Ландсберг М. «Лидерство. Видение, вдохновение и энергия». – М.  2004.

8) Томас Дж. Нефф, Джеймс М. Ситрин. «Уроки лидеров».  М.  2003