Личность власть и авторитет менеджера

1 "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает

голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

2 Концентрированное внимание на одном из подчиненных.Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

3 "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

4 Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал

Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5              Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

6              "Поставьте себя на мое место". Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты- это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

4 Личность, власть и авторитет менеджера

1 Проанализируем опыт молодого руководителя, не имеющего специальных управленческих знаний и неожиданно назначенного на управленческую должность в моей организации. Практика показывает, что такой руководитель допускает целый диапазон ошибок, представленный ниже. Основные источники ошибок:

1) беспечность;

2) безразличие;

3) невежество;

4) некомпетентность;

5) беспорядочность;

6) спешка;

7) гипертрофированное самомнение работника или руководителя.

Рассмотрим их подробнее.

(1—2). Ошибки, происшедшие от беспечности и безразличия, ликвидируются в корне увольнением работника из организации.

(3—4). Ошибки, порожденные невежеством и некомпетентностью, должны быть не только выявлены, но и предупреждены рядом мер: определением помощников для данного работника или для любого, кто будет выполнять это задание в будущем, обеспечением необходимого повышения квалификации сотрудников (желательно, планового и регулярного), психологическим воздействием на допустившего ошибку работника (только не давлением в любой форме). Набор мер определяется сложностью задания, компетентностью и полезностью сотрудников для фирмы.

(5). Ошибки от беспорядочности часто возникают при противоречивых распоряжениях руководителя. Речь идет не просто о нескольких распоряжениях, противоречащих одно другому. Это лежит на поверхности. Необходимо учитывать, кроме того, противоречия между распоряжением невнимательного руководителя и опытом и ожиданиями исполнителя. Все, что здесь нужно — это толковое объяснение по поводу порученного дела и корректные ответы на любые вопросы в этой связи.

(6). Спешка как источник ошибок часто порождается самими работниками, откладывающими дела в долгий ящик, и только изредка — объективными обстоятельствами. Кроме того, возможность появления спешки и нервозности в работе проистекает из личной жизни сотрудников. В таком случае фирма может практиковать ненавязчивую помощь в разрешении личных проблем или, если постоянно сохраняется угроза стрессов в коллективе, ряд мер по поддержанию психического здоровья работников: создание комнат отдыха и организацию доступных видов отдыха в отпускное время, создание справедливой системы вознаграждений и поощрений работников, просто личное участие в судьбе подчиненных советом или желанием выслушать и/или помочь.

(7). Ошибки, порожденные гипертрофированным самомнением, не допускающим ни малейшего сомнения в компетентности, коммуникабельности и других качествах, принадлежит к разряду трудно устраняемых в силу сочетания вышеназванных источников с психологией работника. Именно этот последний источник ошибок характерен для России в силу исторических обстоятельств, и именно он делает ошибки практически неустранимыми. Если работник, допустивший промах, представляет ценность для фирмы, то придется приложить немало усилий для разъяснения источников ошибок ему самому и надеяться на наличие у него критической жилки. В противном случае работника проще уволить.

В данной ситуации можно сказать, что у молодого руководителя нет достаточного опыта и отсутствует авторитет у коллег по работе и у подчиненных, поэтому он может использовать только власть основанную на принуждении и власть основанную на вознаграждении. остальные формы власти ему пока не доступны в связи с отсутствием опыта, молодостью и как уже говорилось выше отсутствием авторитета.

2 Определим, какие формы власти наиболее распространены в коллективе, в котором я работаю и какие причины определили это распространение. Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы:

а) Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказывать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх в форме намеков на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и др.

Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры избежания неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные в силу зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований. Влияние через страх требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватные производительность труда и качество продукции.

В целом, влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива

б)              Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике у руководителя множество ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения ставятся размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе.

в)              Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма — это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма — полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.

г)              Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.

Для руководителя, по имеющимся практическим наблюдениям, наличие экспертной власти совершенно необязательно по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Во-вторых, непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя. В-третьих, экспертная власть у руководителя реально существует только в совсем малых коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, так как на малых предприятиях численностью более 50 человек, как правило, производится более трех видов производственно-финансовой деятельности, стать специалистом в которых можно только со временем.

д)              Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнять приказы в силу индивидуальной мотивации и целей; от наличия или отсутствия других форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).

Кроме основных существуют вспомогательные формы власти, которые применяются в определенных ситуациях. Они были выделены Д. Фуллером, и их существование подтверждено исследованиями А. И. Кочетковой в области практики управления персоналом в малых фирмах:

1) Власть на основе необходимости разъяснить распоряжения вышестоящего. Она возникает у помощника руководителя или у другого сотрудника в случае, если руководитель не умеет формулировать мысли и приказы ясно и точно, исключая толкование; не является позитивной формой влияния. Но иногда использование этой власти неизбежно — при принятии непопулярных решений, при обучении нового сотрудника или при невозможности уволить старого, плохо разбирающегося в работе и требующего постоянных разъяснений. В таком случае возможно официальное (или гласное, что равносильно) назначение доверенного лица руководителя на роль "толкователя снов".

2)              Власть на основе авторитета. Возникает из субъективного восприятия подчиненными руководителя: он признается авторитетом соответственно чину, образованию, характеру и по другим причинам. Теряется, как только человек совершит ошибку, или как только появится более авторитетное лицо.

Власть на основе авторитета в современном бизнесе можно приобрести очень быстро, особенно если сопутствует везение. Однако чтобы удержать ее, обратим особое внимание на несколько существенных моментов ее использования: никогда нельзя унижать рядового сотрудника или нижестоящего руководителя своим авторитетом, особенно если это хороший человек; не стоит завоевывать авторитет публичным и постоянным несогласием с руководством; можно ставить на место сотрудников, пользуясь авторитетом, но только в случае, если это необходимо для организации.

3)              Власть на основе замеченных ошибок возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и/или решительностью для принятия решения. Она должна заканчиваться с разрешением проблемы в нужном направлении, так как в обыденной деятельности решения этого же сотрудника могут быть совершенно непригодны.