Лекция по "Менеджменту"

    Внешняя среда организации неопределенна  и изменчива. Новые угрозы и новые  возможности для организаций  возникают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является перманентным, следовательно, организация как открытая система вынуждена приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде, постоянно реагировать на появление новых угроз и возможностей, быть гибкой и адаптивной, чтобы противостоять угрозам и суметь реализовать возможности.

    Внутренняя  среда организации

    Внутренняя  среда организации формируется  в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

    Внутреннюю  среду организации можно рассматривать  с точки зрения статики, выделяя  состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в  ней процессов. Она включает все  основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

    Внутренняя  среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.

    Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

    Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

    Соотношение этих элементов определяет потенциал  организации, ее слабые и сильные стороны, способность противостоять угрозам внешней среды.

    В организации выделяют следующие  подсистемы:

• производственно-техническую — комплекс машин, сырья, оборудования, материалов и др., участвующих в процессе переработки входящих ресурсов в готовую продукцию;
• социальную — совокупность людей, работающих в организации, со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подсистемы составляет работа с персоналом;
• экономическую — совокупность экономических процессов, происходящих в организации, таких, как движение денежных средств, соотношение затрат и доходов и др.;
• информационную — совокупность организационно-технических средств, которые обеспечивают каналы и сети организации информацией для эффективных коммуникаций;
• маркетинговую — включающую организацию изучения рынка, создания системы сбыта продукции, оптимального ценообразования и т.д.

    Внешняя среда организации

    Внешняя среда оказывает разнообразное  влияние на организацию, которое  может проявляться в различных  формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

    Внешняя среда многочисленна и неоднородна  по своему составу. Она включает большое  количество компонентов, которые оказывают  различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих процессов и явлений, которые прямо или косвенно влияют на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

• макроокружение (дальнее окружение);
• непосредственное окружение (ближнее окружение).

    То  есть внешняя среда любой организации  имеет как бы два кольца окружения: дальнее и ближнее.

    Дальнее (косвенное) окружение организации  иначе называют макроокружением. К  нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

    Макроокружение  организации можно разделить на следующие составляющие:

• экономическая составляющая;
• правовая составляющая;
• политическая составляющая;
• социальная составляющая;
• технологическая составляющая;
• природно-географические факторы.

    Оценить влияние макроокружения на деятельность организации можно, изучив по ряду параметров следующие элементы макроокружения:

• система ценностей, принятых в данном обществе, и их приоритеты;
• политическая обстановка в стране и мире;
• уровень социального и политического развития населения;
• экономическая обстановка в стране, отрасли и мире;
• налоговая система данного государства;
• социальная и экологическая ответственность за отрицательные последствия реализованных управленческих решений;
• институциональные структуры;
• обычаи местного и международного ведения бизнеса;
• характерные природные и общественные катаклизмы;
• криминализация внешних связей организации.

    Ближнее (непосредственное) окружение иначе  называют деловой средой компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между организацией и ее деловой средой, т.е. организация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окружение.

    К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

• потребители, клиенты — лица, пользующиеся услугами компании 
  или покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямыми,  косвенными и потенциальными;
• поставщики и другие партнеры по бизнесу — участники какой-либо совместной с организацией деятельности, которая может реализовываться в форме договора на поставку природных и материальных ресурсов, партнерства, аренды, подряда, договора и других сделок;
• финансово-кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры — организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу компании, непосредственно участвующие в ее финансовом цикле, и т.д.;
• конкуренты — обязательный элемент рыночной экономики, могут 
  быть добросовестными, агрессивными и выжидающими;
• контролирующие организации — государственные и муниципальные органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании: санитарные, налоговые и другие инспекции; пенсионные, социальные и другие фонды; различные комиссии;
• внешние заинтересованные лица — лица, заинтересованные в процветании компании, исходя из своих личных или корпоративных интересов; юридические: крупные акционеры, материнские, дочерние и зависимые компании; физические: мелкие держатели ценных бумаг; члены семей работников компании и др.;
• общественность — союзы, партии, общества, объединения, формирующие общественное мнение, отношение в сознании населения к компании и ее продукции;
• законодательная база в соответствующей области деятельности — УК РФ, законы, ГК РФ и др.

Понятие и принципы построения

                                  управленческих структур 
 
 

      "Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения между элементами структуры  управления поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования  и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

       Между всеми названными выше  составляющими ОСУ существуют  сложные отношения взаимозависимости:  изменения в каждой из них  (скажем, числа элементов и уровней,  количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

      Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно  приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

       К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих  ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в  принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.