Лекции по менеджменту

Тема 4. Планирование в системе менеджмента.

1.Основные подходы к процессу планирования.

Опыт  показывает, что организации, планирующие  свою деятельность, функционируют более  успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объёму реализации, расширение сферы деятельности, повышение  степени удовлетворённости работой  специалистов и рабочих.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

• выработку общих целей предприятия;
• детализацию и конкретизацию целей;
• определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
• контроль  за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его  принципы. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений.

Принцип участия.  Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники  деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании, у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности.  Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые её изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних  условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости.  Он тесно связан с принципом  непрерывности. Этот принцип заключается  в обеспечении возможности для  планов менять направленность в связи  с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы  в них можно было вносить уточнения  в связи с изменяющимися условиями  деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен  с такой степенью точности, которая  возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления  деятельности, а в краткосрочных  планах и для отдельных подразделений  информация детально прорабатывается  и конкретизируется.

2. Технология стратегического планирования.

Весь  процесс планирования на предприятии  делится на две стадии:

1)  разработка  стратегии фирмы (перспективное,  стратегическое планирование);

2)  определение  тактики (оперативное, тактическое  планирование). 

Теория  стратегического планирования получила развитие в 60-е годыXX века. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое  планирование, пришедшее на смену  долгосрочному планированию, отличается от него. Стратегия представляет собой  набор правил, которыми руководствуется  организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегия  рассматривается как общий комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение целей организации.

Миссия  компании определяет её статус, декларирует  принципы её функционирования, включает заявления и действительные намерения  её руководителей. Это наиболее общая  цель функционирования предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремлённость организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Стратегия – это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют  реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Если  начало стратегического планирования – выбор миссии, то второе место  отводится установлению целей. Они  устанавливаются в рамках миссии и в её развитие. Они выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации, лежат в  основе принятия любого делового решения, служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям  организации предъявляются следующие  требования:

• конкретность и измеримость (цели должны отражать конкретные ключевые

  аспекты  производства и иметь конкретное  цифровое выражение);

• ориентация во времени (все цели должны быть расписаны  по рубежам);

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость  целей фирмы в целом и целей  её подразделений (в противном

случае получится эффект «лебедя, рака и щуки»). 

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, т.к. в организации  нет возможности решать все проблемы одновременно. 

Одной из самых распространенных причин неудачи  планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной  постановки целей. 

Основная  задача при стратегическом планировании – адаптация организации к  внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации  к внешней среде является чёткое знание ситуации, её возможностей и  опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации  деятельности. Для этого нужно  чётко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные  стороны и активные силы.

При анализе  внешней среды, прежде всего, обращают   внимание на изменения, которые могут  оказать влияние на  стратегию  деятельности организации, а также  факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность  для деятельности организации, а  с другой стороны, открывать дополнительные возможности для неё. Обычно рассматриваются  экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные  факторы. При этом с помощью специальных  коэффициентов определяется сравнительная  значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли  фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы (бухгалтерский учет);

• производство;

• персонал; 

• организационная  культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые  требуют немедленного вмешательства  и те, на которые можно опереться  при разработке и реализации стратегии  организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма  с помощью методов стратегического  анализа формулирует различные  варианты стратегии, выявляет относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности. Затем  выбирается лучшая стратегия в зависимости  от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска  разрабатывает окончательный вариант  стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны  следующие варианты стратегий:

Стратегия ограниченного роста  –  это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня  исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание  различных вариантов стратегий  обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих  этапах подготавливаются среднесрочные  планы и программы. На основе стратегического  плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годовые  оперативные планы и проекты. В завершение определяются предпосылки  для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации  удалось добиться при реализации планов, и чего – нет.

В целом  планирование – это замкнутый  цикл с прямой связью (разработка стратегии – реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения – уточнение плана).

Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется  при управлении организацией, когда  организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими  словами, организацией должна быть разработана  чёткая программа действий и налажен  процесс реализации  стратегического  плана.

Менеджер  должен знать, что в зависимости  от объёма внутренних изменений для  полного выполнения стратегии может  потребоваться от нескольких месяцев  до нескольких лет. Реализуя стратегию, её исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать  для успешного разрешения дела. После  этого он должен продумать, как осуществить  требуемые внутренние изменения  настолько быстро, насколько это  необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя  стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как  предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и  внутреннее руководство бизнесом, с  тем, что представляется первоклассным  выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные  возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать  требованиям стратегии. Ресурсы  должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения  людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая  на предприятии система поощрений, её политика, информационные системы  и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать  и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые  поддерживают стратегию. При грамотном  подходе менеджеры быстро и профессионально  могут провести диагностику и  сделать вывод, что нужно предприятию  для четкого выполнения избранной  стратегии. Таким образом,  реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка  реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и  поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых  обстоятельств, вынуждающих вносить  коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке  влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка  реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

• необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
• необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
• менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчёт все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
• следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
• необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса – конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
• Менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
• Выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка  реализации стратегии неразрывно связана  с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям  проверять;

оценка  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

Контрольные вопросы:

1. Какие этапы  включает процесс планирования в организации?

2. Какие принципы  определяют эффективность планирования  в организации?

3. Чем отличается  стратегическое планирование от  долгосрочного?

4. Дайте определение  «стратегия организации».

5. Какое место  занимает миссия организации  в стратегическом планировании?

6. Назовите  основные этапы стратегического  планирования в организации?

7. Как проводится  оценка реализации стратегии?

 

Тема 5. Мотивация и потребности.

1. Роль мотивации в управлении персоналом организации.

Руководители  всегда сознавали, что необходимо побуждать  людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого  достаточно простого материального  вознаграждения. Однако, истинные побуждения работника, которые заставляют его  отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно  сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно  расширить свои возможности в  привлечении образованного, компетентного  работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.