Корпоративный тайм-менеджмент

     7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

     8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

     9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

     10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

     Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному  критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к  своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его  «внедренность» на уровне само собой  разумеющихся принципов командного взаимодействия.  

4. Методика  ТМ-аттестации

     ТМ-диагностика  позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде  менеджеров. Одновременно или раздельно  с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

     Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:

     1. Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.

     2. Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360°-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270°-аттестации — только коллег и руководства, в 180°-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270°-аттестация.

     3. Аттестация является инструментом управления, а не основанием для «репрессий». Обратная связь от коллег — сильный мотиватор при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.

     Ключевым  моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной  беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

     Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько  коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики  и ТМ-аттестации сопоставимыми и  позволяет применять их в едином комплексе. 
 

5. Корпоративные ТМ-стандарты

     Диагностикой  и аттестацией внедрение тайм-менеджмента  в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться  корпоративные ТМ-стандарты. Их можно  разделить на несколько логических уровней.

     1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, для другого — поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.

     2. Договоренности — общие «правила хорошего тона» в отношении времени.

     ПРИМЕР

     Возник  вопрос к коллеге — не звони  сразу, запиши, и потом задай несколько  вопросов одним блоком.

     Такие правила могут быть устными или  закреплеными в письменной форме, в  форме плакатов, табличек и т. п.

     3. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).

     ПРИМЕР

     «Получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет  право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем» либо «Ведущие ежедневник по заданному  стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика  в работе».

     4. Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.

     Важнейший инструмент воплощения корпоративных  стандартов — готовые настройки  в корпоративной системе личного  и командного планирования, как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач применяются  принципы и техники тайм-менеджмента.

     ПРИМЕР

     «Жесткие  встречи выделяются в календаре  синим, бюджетируемые — зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль»  просматривается раз в неделю.

     В Департаменте не было единого стандарта  личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как  и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа  и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с  использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней  среды.

     Для оптимизации командного тайм-менеджмента  была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, — людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при  этом не нужно загонять себя в рамки  жесткого плана, который все равно  не осуществится. Возможности настройки  панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь  общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

     Гибкий  подход к планированию задач полностью  соответствует нашей мультипроектной  специфике работы. Повышение эффективности  планирования и исполнения задач  можно приблизительно оценить как  минимум в 10–15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами  с бюджетами в десятки и  сотни тысяч долларов, потенциальная  экономия средств компании как минимум  в несколько раз превышает  наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.»  

     ТМ-регламенты и командные договоренности 

     Первым  шагом внедрения корпоративных  ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что  есть «приоритетность» задачи, «срочность»  и т. д.

     Следующий шаг после стандартизации языка  деятельности — формулирование правил ее организации, формализованных в  системе корпоративных регламентов  либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При  этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в  те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для  эффективности фирмы.  

     Заключение. 

     В XX веке менеджмент научился управлять  физическим трудом — анализировать  его, планировать, повышать его эффективность. Главная задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять творческим трудом, работой специалистов и менеджеров. Так формулировал главную задачу современного менеджмента отец-основатель этой науки Питер Друкер в одной из своих последних работ «Задачи менеджмента в XXI веке».

     Тайм-менеджмент — технология, позволяющая резко  повысить личную эффективность

     менеджеров  и специалистов — в последние  несколько лет стала хорошо известна в российской бизнес-среде.

     Эта технология, как и все другие управленческие технологии, не нова. Еще у царя Артаксеркса  была «памятная книга дневных  записей» (по-нашему — ежедневник); древнеиндийский трактат «Артхашастра» предписывал царю определенный режим дня; чиновники в Российской империи покупали «памятную книжку» с ежедневником на предстоящий год и указанием приемных часов столичных присутственных мест.

     Просвещенные  люди управляли личным временем всегда. Но приблизительно к 1970-м годам интенсивность  работы менеджеров стала так высока, что тайм-менеджмент, искусство

     управления  личным временем, выделился в особую дисциплину менеджмента. Появились

     специализирующиеся  на тайм-менеджменте консультанты, первые учебники по личной эффективности  руководителя и т.д.

     Тайм-менеджмент, или самоменеджмент, изначально сложился как технология, применяемая человеком  самостоятельно. Но в XXI веке этого уже  недостаточно. Возникла необходимость  сделать личный тайм-менеджмент, самоменеджмент сотрудников, частью системы корпоративных  стандартов. Частью того общего языка, на котором говорят люди в организации.