Корпоративные методы обучения персонала

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся  возможность абстрагироваться от сегодняшней  ситуации на рабочем месте и выйти  за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих  и профессиональных компетенций. Метод  бучения вне рабочего места включает следующие методы.

Традиционные методы обучения персонала включают в себя: лекции, семинары, самостоятельное  обучение.

Лекция является традиционным и одним из самых  древних методов профессионального  обучения. Лекция является непревзойденным  средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество  новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального  обучения связана с тем, что слушатели  являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует  обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала  и не может внести коррективы в  ход обучения. Лекции позволяют преподавателю  за короткое время передать большой  объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению — проводят групповые  дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные  материалы с основным содержанием  курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом  обучения - для него не требуется  ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся  учится там, тогда и так как  ему удобно. Организации могут  извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных  средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Рассмотрим активные методы обучения персонала.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно  на рабочем месте и может проводиться  как сотрудником, давно выполняющим  данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с  целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной  квалификации, т.е. владения несколькими  профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное  влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными  функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в  подготовке специалистов. Данный метод  требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым  практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое  обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и  т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой  игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников –  две сложные проблемы использования  игрового метода, которые заключаются  в том, чтобы достаточно точно  передать характеристики и условия  производства, а также, помимо технологических  параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой  связи, привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени

посвящено деловым  играм и их анализу, закреплению  наиболее эффективных стратегий  поведения в типичных деловых  ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо  выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются  знания теоретического характера, но в  различных ролевых играх и  учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению  действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда  участники могут анализировать  видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных  выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет  свои преимущества и недостатки. И  главным критерием при выборе того или иного метода является его  эффективность для достижения целей  обучения каждого конкретного работника.

Хотя развитие техники  в перспективе будет оказывать  все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью  исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.

Разработка  и реализация методов обучения

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит  из следующих шагов:

• Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.
• Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль над усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.
• Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.
• Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.
• Получить "обратную связь" по результатам обучения.

На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности  сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей. Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету находит самый интересный для себя и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

Стихийные попытки  руководства подвести итоги (кого и  чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал”. Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью  повышения отдачи от их работы и  менеджеров, чтобы улучшить управляемость  организации. Желание руководителей  повышать квалификацию сотрудников  не всегда находит взаимопонимание  со стороны последних. Возникает  множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и  предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в  нерабочее время).

На этом этапе  компания, прежде всего, учится поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

На этом этапе  встает вопрос о повышении эффективности  расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего  тренера, который разрабатывал бы программы  под нужды компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже  смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов  составляют планы обучения для сотрудников.

Опыт работы организации  с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом  штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном — на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает  стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры  выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром  целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция  — понятие более широкое, это  совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности  бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для  менеджера — планирование и контроль.

Каждая компетенция  описывается в терминах поведенческих  индикаторов, которые можно наблюдать  в реальных рабочих ситуациях  и в деловых играх. По личностному  складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”.

На определенном уровне развития компании возникает  необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том  числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые  по заданным критериям выявляют потребность  в обучении, помогают планировать  обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников.

Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться  корпоративный университет, главная  задача которого — организация обучения топов, в том числе и на западных программах. Корпоративный университет  интегрирует несколько направлений  работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое  обучение силами преподавателей вузов  и развитие профессиональных компетенций  силами лучших провайдеров тренинговых программ.