Корпоративная культура

    II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали.

    В ситуации, когда отсутствуют или  постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

    III. Любые опросы в России показывают  высокую ценность семьи. Правда, само понятие “семья” у нас  не стандартное, оно, как указывают  респонденты, часто используется  в широком смысле и включает  не только жену (мужа) и детей,  но и других близких людей.  В менеджменте это приводит не только к “семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип” начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

    IV. Еще одна особенность современной  российской культуры, сказывающаяся  на отечественном менеджменте,  это ценность образования, ума  и творчества (или креативности). При всех принятых, особенно в  журналистских работах, обвинениях  наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

    Вторым  культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”. В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

    То  же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”. Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

    Описание  влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, “что стыдно быть бедным”, так и вера в равенство и социальную справедливость.

    Хаос  в российской культуре, который всегда предполагает возможности изменения, сказывается и на организационных  культурах.

    Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений. 

    3.2 Корпоративная культура Beeline

    Билайн-торговая марка Российской компании «Вымпел-коммуникации», под которой она оказывает услуги сотовой и фиксированной связи, а также предоставляет доступ в Интернет, Wi-Fi,ТВ. «Билайн» — самый дорогой бренд России . Бренд «Билайн» — один из двух российских брендов вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 года британской газетой Financial Times, заняв в нём 72-е место[. В рейтинге европейских брендов, в 2009 году занял 39-е место (Рейтинг был составлен Европейским институтом брендов (European Brand Institute)). 
В 2008 году стоимость бренда «Билайн», по оценкам Interbrand, составила $7,43 млрд, увеличившись за год на 4 %. На протяжении четырех лет «Билайн» удерживает первую строчк Промежуточные успехи компании за 2001 года были таковыми:-возврат к прибыльности компании-окончательное завершение трансформации компании в GSM оператора-лидер по подключениям новых абонентов в Москве-активная экспансия в регионы при партнерстве с «Теленор» и «Альфа Групп»-укрепление позиций в области обслуживания клиента-расширение сети продаж-появление новых удобных форм оплаты за услуги-лидер по вводу новых услуг и технологий.у рейтинга.

    Миссия  компании Билайн:“Мы помогаем людям  получать радость от общения,чувствовать  себя свободными во времени и пространстве”Отрасль:Сотовая связь, Доступ в Интернет.

    Лозунг  Билайн гласит: 
“Живи на яркой стороне” 
Маркетинговая политика Билайна всегда узнаваема, они никогда не изменяют себе и всегда остаются чёрно-жёлтыми и яркими. 
На протяжении четырех лет «Билайн» удерживает первую строчку рейтинга и продолжает развиваться дальше

    Материальные  ценности компании: 
Под материальными ценностями корпоративной культуры, прежде всего, подразумевают всю сувенирную продукцию. 
Это: 
ручки, и кружки, и брелоки с логотипами компаний 
Эффективным элементом материальной корпоративной культуры является одежда – футболки, бейсболки, зонты, шарфы в корпоративном цвете и с символикой и, конечно, фирменная одежда, полосатые галстуки «Билайн».  
Многие продавцы магазинов в сети Билайн одеты в фирменную одежду не просто так. Все это часть большой системы под названием «Корпоративная культура». 
Материальные корпоративные ценности являются, в основном, носителями, предназначенными для внутреннего употребления. Иногда они служат в рекламных целях, но не столь эффективно, как духовные ценности вроде идей.

    Культура  внутри компании: 
Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры является руководитель компании. Ему решать – что такое хорошо, а что такое плохо. Но – это на начальном этапе. 
В компании Билайн все обязанности поделены между сотрудниками, они помогают друг другу и их коллектив очень сплочён. 
На сайте Билайн есть раздел : Работа в Билайн и там дан e-mail куда можно послать своё резюме с просьбой принять на какую-либо вакансию. Так же там есть интересные предложения например: 
“ Мы ждем студентов предпоследнего курса лучших вузов России, желающих построить свое профессиональное будущее в ведущей телекоммуникационной корпорации.Раскройте в себе все ваши возможности! А мы, команда профессионалов,  — доверим вам главную тайну — тайну того, как устроена и работает большая компания. 
Для каждого стажера мы предлагаем индивидуальный план стажировки и назначаем персонального наставника. Вас ждет участие в текущих проектах компании, интересные практические задачи в профильном направлении бизнеса, а так же ряд тренингов в Билайн Университете. Лучшие стажеры получат возможность продолжить работу в компании (гибкий график поможет совмещать работу и учебу), а в перспективе возможен перевод в штат на полную занятость.

    Ребрендинг: 
Основная цель ребрендинга - обеспечить рост компании за счет увеличения лояльности абонентов и объема потребляемых ими услуг. 
Планируется, что обновление бренда позволит компании выделяться на рынке услуг сотовой связи и успешно пробиваться в потоках информации об этих услугах. 
Они хотят чтобы в шлагбаумах, лежачих полицейских, зебрах на дорогах все видели их бренд. 
Благодаря ребрендингу, имидж Билайна стал значительно более современным и соответствующим международному уровню. При этом по опыту выступающего, реклама – это лишь одно из направлений в проекте ребрендинга наряду с другими, - с изменением технологии работы Компании, корпоративной культуры и т.д. Успешно проведенный ребрендинг «Билайна» показал, что основной фактор успеха – наличие менеджерской команды, которая не только разделяет идею бренда, но и слаженно реализует единую программу действий. 
 
 

    Залючение

    Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

    Но  проблема управления человеком в  организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами учения поведению. В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.