Координация деятельности в организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение	3
Координация деятельности в организации	4
1.1 Роль функции координации в управленческом процессе	4
1.2 Способы координации деятельности (по Гелбрейту и по Минцбергу)	6
2 Изобразите на рисунке и охарактеризуйте  тип организационной структуры вашей фирмы.	12
Заключение	15

Список литературы                                                                                                16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ   Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи  в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации  — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

1. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1. Роль функции координации в управленческом процессе

 

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и  непрерывность процесса управления, является координация.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

• типовая процедура  подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.).

Обычно один из сотрудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое «согласительное  совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной  организации имеет организация  потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Совершенно необходимо для  координации управленческих процессов  в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно уметь добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника и т. д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Важны и такие  способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.

Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с чем происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.

Используя все  формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Для более эффективной  управленческой работы по созданию и  поддержанию заинтересованности персонала  в достижении целей. организации необходимо предусмотреть в процессе управления выполнение такой функции, как мотивация.

Координация действий менеджеров происходит при подготовки документов - планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей.

Обычно один из сотрудников - назовём его исполнителем - готовит  первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв  заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель  не согласен. В результате дискуссии  по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение  по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный  директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для  обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Используют все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации  доказана многими исследователями. При строгом разделении труда  по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.

 

2. Способы координации деятельности (по Гелбрейту и по Минцбергу)

 

Способы координации  экономической деятельности: рыночная, бюрократическая и традиционная.

Традиционная  координация предполагает действие на основе традиций, предписанных как  поступать в тех или иных случаях.

Бюрократическая основана на командах сверху. Иерархия – система приказов и поручений, идущая сверху вниз, от центра к непосредственному исполнителю (производителю) – первобытная община, социализм. Основана на власти в лице руководителя фирмы или государственного органа.

В основе рыночной лежит экономическая свобода хозяйственных субъектов - спонтанный (стихийный порядок) – информация, необходимая производителям и потребителям, передается путем ценовых сигналов. Повышение или понижение цены ресурсов подсказывает, что, как и для кого производить, т.к. информация об имеющихся ресурсах, вкусах, предпочтениях потребителей рассеяна. Возникает естественным путем, в ходе развития человечества, характерна для рынка.

Выбор способов зависит от величины транзакционных издержек:

- поиска информации – контрагентов, наиболее выгодных условий;

- издержки заключения  контракта - время и деньги;

- издержки измерения  – качества, количества;

- издержки спецификации  и защиты прав собственности  – установление объекта и субъекта  собственности, органов правопорядка и суда;

- издержки оппортунистического  поведения – выявление и наказание  нарушителя.

Внешние эффекты  – воздействие сделки на третьи лица, не учтенное в договоре. Положительное  – принципы дополнительной выгоды третьим лицам, отрицательное –  принципы дополнительной издержки. Внешние эффекты нарушают эффективность работы рыночного механизма. Внешние эффекты возникают только в случае неопределенности прав собственности на ресурсы. При четком определении прав проблема решается путем добровольных переговоров о взаимовыгодной купле-продаже прав, которые достаются тому, кто распорядится ими наиболее эффективно.

Общие блага  – блага, главной характеристикой  которых является неисключаемость  из потребления (невозможно отделить «плательщиков» от «неплательщиков», уже само создание, а не покупка общих благ, порождает положительные внешние эффекты) и неконкурентоспособность в потреблении (увеличение количества потребителей не уменьшает полезности этого блага для других и не требует дополнительных издержек).

Таким образом для производства общих благ в оптимальном количестве необходимо взимать плату со всех граждан страны, что под силу только государству через налогообложение и механизмы распределения (бюджет).

       Координация  обеспечивает  целостность,  устойчивость организации или  более крупной системы. Она направлена на согласование, упорядочение действий в организации, приведение их в соответствие с поставленной целью.

    Чем сложнее  деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:

• Дифференциацию (специализацию);
• Взаимозависимость отдельных лиц и групп;

• Фактор неопределенности

Дифференциация служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации.

Преимущества  специализации очевидны: работа выполняется  теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации.

Специализация поднимает проблемы координации:

- проблему противоречивых целей;