Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

 

     В таблице приведены данные контент-анализа, проведенного в фирме «Бизнес-софт»  в марте 2008 года. В опросе принимало участие 50 человек, 13 из которых – руководители разного уровня, 37 – рядовые сотрудники. Ранжирование по принципу: 1 – менее актуальное, 10 – наиболее актуальное. Недостающие цели выделены курсивом.

     Так же в работе хотелось бы осветить данные американских исследователей, проводивших изучение целей организации⁴.

     Опрос, проведенный в 193 компаниях различных  отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как  цели деятельности фирмы.

     

     Таким образом, данный пример показывает первостепенность получения прибыли в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Баланс  интересов фирмы.

     Успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов  и целей сотрудников фирмы.

     Очевидные цели проекта представлены в таблице:

 

     Целью Руководителя проекта является успешное выполнение работ проекта, обеспечивающее достижение целей проекта в установленные сроки, без превышения выделенных бюджетных средств и при удовлетворении требований заказчика. Формальные требования заказчика к продукту (результату проекта), как правило отражены в контракте, уточнены в техническом задании, представлены в уставе проекта и детально проанализированы в подробном описании содержания проекта⁵. Кроме задачи удовлетворения формальных требований заказчика, Руководитель проекта должен попытаться выяснить и неформальные (т.е. не оформленные документально), ожидания конечных пользователей продукта. Удовлетворение как формальных ожиданий заказчика проекта, так и не формальных ожиданий конечных пользователей продукта должно обеспечить успешную приёмку результатов проекта и его административное завершение.

     Целью продавца является подписание контракта (подчас – любой ценой!). В условиях растущей конкуренции, продавцы вынуждены  идти на огромные уступки для заказчика, скидки в ценах на предоставляемые  продукты и услуги, обещания сделать всё, что потребуется — быстрее, дешевле и лучше конкурента! Эти действия продавцов приводят к подписанию таких контрактов, которые просто невозможно выполнить успешно…

     Целью Эксперта по качеству является обеспечение  качества на всех этапах жизненного цикла проекта и разработки продукта. Поэтому работа эксперта по качеству начинается до подписания контракта (при подготовке коммерческого предложения) и заканчивается после завершения проекта (сдачи продукта заказчику).

     Целью Системного Архитектора является разработка нового продукта – технического решения проекта. Подчас профессиональный интерес Системных Архитекторов и их увлечение новыми технологиями в разработке супер-современных решений приводит к перерасходу бюджета проекта и непредсказуемым результатам. Несмотря на то, что все фирмы заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными. Несовпадающие цели сотрудников могут стать почвой для конфликта их интересов.

     При подписании продавцом контракта, условия  которого не позволяют выполнить  проект успешно и с требуемым  уровнем качества, возникает конфликт между личными целями продавца и руководителя проекта, а также продавца и эксперта по качеству. Разработка и внедрение супер-современного и дорогого проектного решения приводит к конфликту между Системным архитектором и экспертом по качеству, а также Системным архитектором и руководителем проекта. Эта ситуация свидетельствует о противостоянии между продавцом в союзе с системным архитектором с одной стороны и руководителем проекта в союзе с экспертом по качеству с другой стороны «баррикады». Такое противостояние часто отражается в организационных структурах компаний, в которых авторы технических решений работают в подразделениях продаж, обеспечивая пред-продажную поддержку (pre-sale), а экспертиза качества и руководители проектов относятся к подразделениям сервисного обслуживания заказчиков.

     Цели  сотрудников различны на пред-проектной  и пост-контрактной фазах:

     Продавец  стремится — во что бы то ни стало  — подписать контракт с заказчиком, а после подписания контракта  – удовлетворить все его требования и претензии, часто связанные  с растущими интересами и аппетитами… 

     Руководитель  проекта безусловно заинтересован в подписании контракта, без которого он не получит проект и занятость работой – но при условии обеспечения контракта всеми ресурсами, необходимыми для его успешного выполнения.

     Спонсор желает заключения контракта для  победы над конкурентами на рынке, а  также заинтересован в дальнейшем закреплении компании на рынке по результатам выполненного проекта.

     Несмотря  на различия в целях, в них может  быть найдено общее консолидирующее  начало, обеспечивающее достижение общих целей.

     Баланс  интересов может быть построен на основе общих для них целей  – подписания контракта и успешного  выполнения проекта:

 

     Достижение  личных целей сотрудников возможно лишь при нахождении между ними определенного  компромисса, основанного на их общих  целях и интересах проекта в целом. Выше мы определили общие цели – подписать контракт и выполнить проект успешно. На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих личных целей.

     Как примирить конфликтующих сотрудников  проекта?

     Единственным  «арбитром» частных интересов, консолидирующим их конфликтующие цели, может быть эксперт по качеству (QA) — фирм, отвечающий за обеспечение качества проекта.  

     Достижение  личных целей может быть результатом  компромисса, согласованного QA. В таблице  представлены условия такого компромисса, найденного QA в виде «расширенных представлений общих целей» до и после подписания контракта.

     Искусство QA должно заключаться в примирении сотрудников путем «более широкого толкования» очевидных для них  общих целей, например:

     подписать контракт – на приемлемых условиях, с необходимыми ресурсами, требуемый для заказчика;

     выполнить проект успешно – удовлетворив разумные интересы заказчика, при допустимых условиях контракта, привлекая внимание рынка к результатам проекта⁶.

 

      SWOT-анализ организации и предложения по совершенствованию. 

     Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

     Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации⁷.

     Существует  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

     Сильные стороны («+» отмечены те, которые подходят для «Бизнес-софт»):

• выдающаяся компетентность (+);
• адекватные финансовые ресурсы(+);
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей(+);
• известный лидер рынка(+);
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология(+);
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции(+);
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации(+);
• проверенный временем менеджмент.

     Слабые  стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция(+);
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что…;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами(+);
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности(+);
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии(+);
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.