Контрольная работа по "Статегическому менеджменту"

КФУ-те действия по реализации стратегии, которые фирма  должна предпринять, чтобы быть успешной и добиться конкурентного успеха 

КФУ

1)зависящие  от технологии 2)относящиеся к  производству 3)относящиеся к реализации продукции 4)относ-я к профильным навыкам 5)связанные с организационными возможностями фирмы 6)прочие КФУ 

13

1)потенциал  роста отрасли 2)благоприят/неблагоприят  влияние на отрасль осн движ  сил 3)возможности ухода/прихода из отрасли крупных фирм 4)стабильность/нестаб спроса 5)усиление/ослабление конкур сил в отрасли 6)риски и неопределенности в отрасли 7)рост или снижение прибыльности, как общих результатов существующей конкур воздействия движущих сил

Блок 4

3(неполный)

Сила — это  то, в чем компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Сила может  заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах

Слабость —  это отсутствие чего-то важного для  функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главные достоинства компании способствуют созданию конкурентного преимущества.

4 Конкурентоспособность  цен и издержек компании. Стратегический  анализ издержек и цепочка  ценностей компании. Система цепочек  ценностей, обеспечивающая создание  ценностей для конечных покупателей.  Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам.

Конкуренты  обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы. Различия в издержках у  конкурентов могут быть вызваны: Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков; Различиями в технологии и возрастом оборудования; Различиями в производственных издержках; Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, в расходах на рекламу; Различиями в издержках на транспортировку; Различиями в издержках на сбытовую сеть; Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции.

Стратегический  анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы  и ее конкурентов.

Концепция цепочки  ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Стратегический  анализ издержек включает в себя сравнение  издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями. 

Цепочка ценностей  компании

 

Цепочка ценностей  является инструментом для понимания  структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных  издержек (собственной цепочки ценностей  фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков  или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения конкурентоспособности  самой компании. 

Система цепочек ценностей

Выбор стратегии  для достижения конкурентоспособности  компании по издержкам

Изучение составляющих цепочки ценностей собственной  компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет  преимуществ/недостатков в издержках  и какие компоненты на это влияют. Эта информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам. Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.

Существенные  различия в издержках конкурирующих  компаний могут наблюдаться: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью  внутри компании или 3) с оптовыми или  розничными торговцами.

Если причина слишком высоких издержек заключается в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено), то фирма может: Обсудить с поставщиками более выгодные цены; Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек; Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

Возможные пути снижения высоких издержек в третьем  звене цепочки: Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить  разницу между себестоимостью и  продажной ценой; Работать с участниками  канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат; Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

Если причина  высоких издержек в деятельности самой компании (среднее звено), то фирма может: Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции; Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками); Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.

5 Оценка  конкурентной силы на основе  сравнения КФУ заданной компании  с основными конкурентами

1 составление  списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (6—10 показателей).

2 оценка фирмы  и ее конкурентов по каждому  показателю. При этом предпочтительнее  использовать шкалу от 1 до 10, но  можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=). Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.низкие - свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

3 суммирование  оценок сильных сторон каждого  из соперников и расчет итоговых  показателей их конкурентной  силы.

4 выводы о  масштабах и степени конкурентного  преимущества или недостатка  и определение тех сфер, где  позиции фирмы сильнее или слабее.

Компания, которая  имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой  компании и оценками ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку.

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем система невзвешенных оценок (ее недостаток - все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково  важными).более грамотным будет  использовать систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы на ее вес.

 

6 Значение  этапа определения стратегических  проблем в рамках анализа внутренней среды фирмы. Определение стратегических проблем, с которыми сталкивается компания с использованием метода дерева проблем.

Эффективный процесс  разработки стратегии требует четкого  осознания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания.

Заключительная  аналитическая задача-определение  стратегических вопросов, на которых  должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического  плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание.

Анализ состояния  компании включает пять основных вопросов:

1. Насколько  эффективна действующая стратегия? 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Цель этапа: разработка полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на  соображения, которые должны быть учтены менеджерами при разработке стратегии.

Для создания стратегии  важное значение имеет грамотный  анализ состояния фирмы, отрасли  и конкурентов. Профессионально  проведенный анализ фирмы позволяет  выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.