Контрольная работа по "Основам стратегического менеджмента"

     До  объединения операторы электросвязи  находились не в таком выгодном положении, когда экономическая конъюнктура, в частности в Северо-Западном федеральном округе  сложилась таким образом, что нормальное функционирование отрасли связи в большинстве регионов страны было затруднено, из–за того, что в регионе существовало много мелких операторов связи. Управление такими компаниями осуществлялось неэффективно, качество услуг было не  удовлетворительным (связь в мелких деревнях и поселках вообще отсутствовала), отрасль развивалась медленно и крайне нестабильно. Поэтому в такой ситуации  было очень сложно найти потребителя, который на тот момент  был  не очень доволен дорогостоящими услугами связи при неудовлетворительном ее качестве. В силу этих  обстоятельств необходимо было осуществить снижение затрат на предприятиях, чтобы снизился уровень цен на услуги телефонных операторов, что позволило выжить мелким  предприятиям  в сложившейся в стране экономической ситуации.

     Сейчас, в силу объединения таких компаний в единый центр и развитие перспективных направлений в данной отрасли, спрос  вырос на всей  территории Северо-Западного округа и даже в тех регионах (деревнях, поселках), где распространение связи было крайне затруднительным, что при условии сохранения существующей динамики, позволяет считать наличие на ближайшее время хороших перспектив развития для ОАО «Северо-Западный Телеком».

     Политическую  компоненту макроокружения организации  на данный этап времени в целом  по стране можно охарактеризовать как стабильную. Стабилизация ситуации в политической сфере привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования. 

     Правовая составляющая ОАО «Северо-Западный Телеком» включает в себя Конституцию РФ законы и подзаконные актами как федерального, так и (областного) значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

     Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере  соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

     Социальная составляющая ОАО «Северо-Западный Телеком» характеризуется следующими тенденциями. Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования оплаты труда и определения размеров пособий   в России на 1 мая 2010 года составляет 6000 руб., что в 8 раз превышает этот же показатель в 2006 году. Величина прожиточного минимума в 2010 году увеличилась в 2 раза по сравнению с 2006 годом, а среднемесячная заработная плата по Калининградской области составляет 15000 руб.

     В целом ситуация, складывающаяся в  социальной сфере оказывает значительное влияние на ОАО «Северо-Западный Телеком», так как подавляющий объем услуг организации потребляется  населением, чей уровень доходов как видно в сравнении с показателями 2006 года растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям, очень активно субсидируются  расходы на связь и другие услуги для пенсионеров, если не основных, то одних из основных потребителей услуг ОАО «Северо-Западный Телеком». Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на потребление услуг связи, поэтому социальную обстановку вокруг ОАО «Северо-Западный Телеком» можно охарактеризовать как стабильную.

     Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние  сказывается и через развитие производственного потенциала, которое  определяется состоянием основных фондов предприятий.

       Ситуация с конца 2006 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы на предприятиях связи. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организациях связи. Новые подходы апробированы и успешно применяются в связи, в частности развитие таких перспективных направлений, как Интернет, IP телефония требуют установления новейшего и современного оборудования, что подтверждает ярковыраженная тенденция к увеличению пользователей данных услуг. За счет увеличения потребления таких услуг  большинство предприятий связи за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу, что положительно сказывается на всей отрасли связи.

     Развитие  технологии в стране, казалось бы, напрямую  влияет на деятельность, осуществляемую ОАО «Северо-Западный Телеком» в силу того, что из-за своевременного обновления  производственной базы уменьшаются издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым, повышая конкурентоспособность продукции. Но все-таки  данная компонента не оказывает сильного влияние на  ОАО «Северо-Западный Телеком», так как современное оборудование для таких предприятий производится за рубежом.

     Последняя составляющая макроокружения ОАО «Северо-Западный Телеком» - природно-географическая. Природно-сырьевые ресурсы нашего региона хорошо  развиты, но все же является зависимым  от поставок сырья, материалов для промышленности и топлива со стороны.

     В нашем регионе достаточно полезных ископаемых, которые участвуют в  производственном процессе услуг связи, но  данное предприятие связи  не зависит от поставок природного сырья по причине того, что практически  все оборудование и закупается за рубежом.

2.3. Анализ угроз и возможностей ОАО «Северо-Западный Телеком»

     По  результатам проведенного анализа  можно смело утверждать, что предприятие  развивается в правильном направлении  и  в перспективе имеет хорошие  шансы стать ведущим предприятием связи в регионе и выйти на уровень страны. Это возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями выйти за пределы Северо-Западного федерального округа, но его ожидают на этом пути по мимо хороших перспектив и некоторые опасности.

     Итак, если учитывать то, что ОАО «Северо-Западный Телеком» конкурирует с фирмами связи не только в своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе, так как все предпосылки для этого имеются.

     Во  – первых, предприятие с огромной территорией охвата, во – вторых с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих  мест, в – третьих, если оно уже  встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых  партнеров, союзников и  выходить на качественно новый путь развития.

     Этого можно добиться опять таки объединением предприятий, но уже не на уровне регионов, а на уровне округов. Поэтому, я считаю, что предприятие с многолетней  историей имеет все шансы стать  лидером своей отрасли.

     Несмотря на то, что  предприятие – гигант занимает огромную территорию на рынке услуг (в своем  округе), на уровне страны это считается  средним уровнем  предприятий. И, поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ОАО «Северо-Западный Телеком» очень популярные и востребованные  предприятия на рынке страны, это «МТС», «Мегафон», «Билайн», «Теле 2» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю страну по предложению своих услуг.

     Поэтому, чтобы удержаться на рынке, нужно строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать предложение своих услуг связи.

     Кроме этих опасностей ОАО «Северо-Западный Телеком» поджидают и другие опасности, - это зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков и за счет этого не всегда может снижать свои издержки.  Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.

      Заключение 

     Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения  выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер.

     Нетрудно  заметить, что реализации стратегии  является наиболее сложной и поглощает  большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

     Самым продолжительным этапом стратегического  процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в  жизнь та стратегия, которую выбрало  руководство. Реализация стратегии  делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

      Список используемой литературы: 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2006. – 296с. 
2. Грант Роберт. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер. 2008. – 560с. 
3. Гертман Мишель. Стратегический менеджмент. – СПб.: Нева. 2006. – 96с. 
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ. 2002. – 416с. 
5. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ. 2003. – 464с. 
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: Инфра-М. 2006. - 288с. 
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Дело. 2005. – 448с. 
8. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер. 2009. – 320с.