Контрольная работа по "Менеджменту"

     На  что стоит обратить внимание. Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем  одно место работы в год, — сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.

     Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь  убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения. Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.

     Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

       Черты характера. Тактичен ли  человек, сдержан ли, уверен ли  в себе? Легко ли с ним общаться? Совместим ли он с другими сотрудниками в группе? Любит ли он одиночество или ему приятно быть на людях? Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным. Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника.

     Внешний вид. Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства  и дает основание предположить, что  его работа будет отличаться такой же аккуратностью. Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

     Интеллект и образование. Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных  специалистов на низшие должности, у  вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров. И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.

     Книжные знания редко прямо применимы  на работе, хотя могут внушить кандидату  иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться  всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

     Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

     Претенденты, успешно преодолевшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

     Информация  может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

     Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

       Исследования показали, что более  90% решений по отбору претендентов  фирмами США принимаются на  основе итогов беседы.

     Существует  несколько основных типов беседы по найму: по схеме — беседы носят  несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления  о заявителе, ход беседы не может  быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

     Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание.

       Источник информации, который может  дать сведения о личностных  особенностях, профессиональных способностях  и умениях кандидата.

     Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

 Ступень  5. Проверка рекомендаций и послужного  списка.

     Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может  позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат.

      Это может способствовать распространению  информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника.

     В то же время в некоторых рекомендациях  содержатся как бы между строк  определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека. Наведение справок. В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок.

     Обычно  оно следует за анкетированием. В  анкете кандидата просят указать  несколько близко знающих его  лиц, которые могут подтвердить  сообщенные сведения и дополнительно  охарактеризовать его как работника. Одновременно фирма оговаривает  свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой.  

      Заключение.

     Чтобы отобрать работника, который в состоянии достичь ожидаемого результата, служба персонала должна провести оценку кандидатов, которая должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно, надежно, достоверно в отношении деятельности с возможностью прогноза, комплексно и критерии оценки должны быть понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

     До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу, собеседование; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

     Проведение собеседований является сложной процедурой, что оправдывается особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности. К собеседованию хорошо должен подготовиться не только кандидат, но и специалист по подбору кадров: провести работу по сбору дополнительной информации, изучению биографии кандидата, продумать вопросы, спланировать беседу. На беседе интервьюер должен быть внимательным и следить за мимикой и жестами кандидата, проанализировать внешний вид и записать итоги собеседования.

     Ошибки  при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями. В целом – это снижает уровень образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое состояние множества безработных специалистов. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. 

      Список литературы.

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
2. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
3. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.:  Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
4. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
5. Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 469 с.