Контрольная работа по "Менеджменту"

     Содержание 

     Введение……………………………………………………………………….3

1. Проблемы и этапы оценки персонала.……………………………………4
2. Ступени отбора при приеме на работу……………………………………5

Заключение……………………………………………………………….…..15

Список  литературы…………………………………………………………17

Введение.

       Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. 
 От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

     Проблема  подбора кадров, методы и технологии, используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию – вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.

1. Проблемы и этапы оценки персонала.

     Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит  в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

     Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. 

      2. Ступени отбора  при приеме на  работу.

     Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу, собеседование; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

     Беседа  может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

     Методика  собеседования при приеме на работу. Виды собеседований и способы  построения вопросов с примерами; что  стоит выяснить и на что обратить внимание; как навести справки, проверить отзывы и рекомендации; как построить разговор с кандидатом, а также анализ основных ошибок при приеме на работу. Основные положения:

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.
2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.
3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.
4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.
5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.
6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.).
7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.
8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность.
9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.
10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.
11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.
12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.
13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.
14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.
15. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.
16. Признаки структурированного собеседования: основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы; программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу); имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале путем сравнения с четко выраженными критериями; привлекается группа экспертов, что обеспечивает независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами; собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий; результаты собеседования подробно документируются.

     Таким образом, проведение структурированных  собеседований является весьма сложной  процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности. При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах. Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.

     Собеседование «один на один». Преимущества: Легко  договориться об удобном для вас обоих времени и месте. Непринужденная беседа в неофициальной обстановке. Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность. Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении. 
Недостатки: Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе). Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата. Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

     Групповое интервью. В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного  начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

     Преимущества: Более справедливый и точный метод  оценки, так как все интервьюеры  не могут быть предубежденными против одного кандидата. Интервьюеры могут  распределить между собой ответственность  за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе. Это произведет более сильное впечатление на кандидата. Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы. Недостатки: Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.

     Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе. Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.

     Искусство собеседования. Умение создать доверительную  атмосферу, которая поможет кандидату  преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой. Вопросы следует четко и ясно сформулировать.

     Кандидат  должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы».

     Не  давайте беседе сбиваться с заданного  вами курса. Если ответ собеседника  увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду...». Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас.

     Смекалистый кандидат может разговорить вас  так, что останется самое благоприятное  впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя. Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. «Золотое правило» интервьюера: 20 процентов времени задавать вопросы и 80 — слушать. Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный.

     Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз. Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

       Построение вопросов.

     Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных  как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

1. Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»).
2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»).
3. Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»).
4. Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, как...»).
5. Если вас что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?».
6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»).
7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»).
8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если...?»).
9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»).
10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»).
11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.
12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»). Что стоит выяснить. Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора? Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу. Прилежен кандидат или ленив? Обладает ли кандидат быстрой реакцией? Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму? Наблюдателен ли кандидат? Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения? Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?