Контрольная работа по "Менеджменту"

ВАРИАНТ № 23

1. С учётом каких факторов должна вырабатываться миссия организации?
2. Почему при выборе стратегии необходимо проводить изменения в организационной структуре организации?
3. Чем имидж продукта отличается от марки?
4. Дайте краткую характеристику каждого этапа жизненного цикла отрасли.

1. С учётом каких факторов должна вырабатываться миссия организации?

Факторы выработки  миссии

Как считает Филипп Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние среды обитания организации;
• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.

2. Почему при выборе стратегии необходимо проводить изменения в организационной структуре организации?

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Стратегия оказывает заметное влияние  на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять организационную  структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Стратегические изменения являются сердцевиной выполнения стратегии. При выполнении стратегии может происходить перестройка организации, радикальные, умеренные и обычные преобразования.

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Организационная структура не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и её оценка, и её выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. Организационная структура должна соответствовать размеру организации, не должна быть слишком сложной, она не является стабильной и меняется под воздействием ряда факторов.

Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей  схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и  функции;
• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• устанавливаются  организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

3. Чем имидж продукта отличается от марки?

Марка и имидж очень тесно  связаны между собой. Марка продукта – это название, знак, символ, композиция или их определённая комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, чтобы отделять свои продукты от продуктов конкурентов. Очень часто марка имеет определённый символический эквивалент. Это может быть определённый значок, расцветка, определённые элементы дизайна и т. п. Марка позволяет в определённой мере защищаться от конкурентов, как путём защиты производимых товаров от копирования, так и путём формирования стабильных групп потребителей товаров. Например, существует определённое количество покупателей, которые приобретают электронные товары только фирмы «Сони» или автомобили только фирмы «Вольво». Марка позволяет легче создать престиж фирмы, способствует созданию её имиджа. Например, для фирмы «Тоёта» исключительно большое значение в деле повышения её престижа и усиления её позиции на рынке сыграл автомобиль марки «Королла». Данный автомобиль получил широкое признание покупателей, и тем самым расширил интерес к автомобилям фирмы «Тоёта».

Марка способствует созданию имиджа, в свою очередь, марка отражает определенный имидж продуктов фирмы. Имидж продукта не может существовать, если продукт не имеет марки, товарного знака, отличающего его от других продуктов. В то же время в большинстве случаев покупатель отдает предпочтение продукции той или иной марки только потому, что эта продукция имеет определенный имидж. Однако хотя марка и имидж – это две составляющие продукта, которые очень тесно переплетены между собой, они ни при каких обстоятельствах не совпадают и не подменяют друг друга. Имидж продукта – это распространённое и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристик продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта выражает исключительные отличительные особенности продукта, выделяющие его среди других аналогичных.

 Марка и имидж продукта  – это функциональные потребительские  свойства и качества продукта. Марка позволяет поднять престиж  фирмы, способствует созданию  ее имиджа.

4. Дайте краткую характеристику каждого этапа жизненного цикла отрасли.

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий (этапов) в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и  закат (спад). Стадия развития отрасли (её жизненного цикла) определяет характер конкурентной борьбы

На стадии молодости (зарождения) не завершилось формирование «правил игры», то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Это означает, что спрос на представленную стимулируются самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную компанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. Существует неопределённость относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные организации пытаются найти «свой путь» в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоений не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьём и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведётся за величину рыночной доли. Рост способствует проникновению на рынок. На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями.

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей «организация – поставщик» и «организация – потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь – заключение долгосрочных, быть может, эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.

Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.

Организация должна спешить воспользоваться  благами эффектов масштабов и  освоений, стремиться закрепить отношения  с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста ёмкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.

По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начинают понимать и принимать определённые правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счёт предоставления им более выгодных условий. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, происходит значительное снижение отраслевой прибыльности. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро котируются.

Отрасль на этапе заката (спада) имеет следующие характерные черты:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет её формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• усиливается международная конкуренция;
• снижается среднеотраслевая прибыльность;
• в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На этой стадии организации могут  проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами:

• Первый – сужение номенклатуры производимой продукции. Здесь возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.
• Второй – фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счёт более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, Тоёта, разработали организационную технологию «точно в срок», которая позволила резко поднять эффективность производства.
• Третий – фокусирование внимания на оптимизации издержек за счёт лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т. д.
• Четвёртый – увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов.
• Пятый – покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящиеся в невыгодном положении.
• Шестой – выход на международные рынки.

Наиболее широко распространённая ошибка на этом этапе – нежелание  признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.

В разных странах одни и те же отрасли  могут находиться на различных этапах жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей  в США и Японии можно отнести  к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.