Контрольная работа по "Менеджменту"

Федеральное агентство по образованию

Омский  государственный институт сервиса

Кафедра экономики и организации производства 
 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине Менеджмент

 
 
 
 
 

Выполнил (а): студентка гр. ЭЗУ-91

Синичкина Н.В.

Проверил (а):

Галюкшова Т.В.

 
 
 

Омск 2011

 
 
 

План  работы     Вариант № 6

1. Понятие управленческого решения. Алгоритм принятия управленческого решения. Классификация управленческих решений
2. Методы принятия управленческих решений.
3. Характеристика конкретного предприятия: организационно-правовая форма, виды и цели деятельности, структура управления, методы управления,  характеристика стиля управления, социально-психологический климат в коллективе.
4. Проанализировать проблему (проблемы) на конкретном предприятии, предложить процесс выработки рационального решения по данной проблеме.
5. Ответьте на вопросы:

5.1. Поясните, к какому виду можно отнести  следующие решения:

• о приобретении акций;
• о предоставлении очередного отпуска работникам;
• о строительстве нового предприятия;
• о направлении работника на повышение квалификации;
• о выдаче коммерческого кредита.
• Определите, какой способ принятия решений чаще всего используется:

• брокером на бирже;
• капитаном корабля;
• ученым;
• предпринимателем;
• руководителем низового звена.

• Сформулируйте факторы как позитивно, так и негативно влияющие на процесс выбора, принятия и реализации решений.

Список  использованной литературы

 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие управленческого  решения. Алгоритм принятия управленческого  решения. Классификация  управленческих решений

 

     Управленческие  решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом.

     К управленческому решению предъявляются  следующие требования:

1. Научная обоснованность (оптимальность). Достигается в результате комплексного учета факторов, а также экономической, организационной, технологической, технической, социально-психологической и идейно-политической обоснованности.
2. Конкретность, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации; во времени; в пространстве; по направленности исполнения.
3. Правомерность
4. Подчиненность главной цели (дерево целей)
5. Своевременность принятия
6. Ответственность: органа – за своевременность принятия, обоснованность и контроль за исполнением; исполнителя - за четкость и полноту выполнения.

 

     Управленческие  решения классифицируются по ряду критериев.

     Таблица 1- Классификация управленческих решений

 

2. Методы принятия управленческих решений.

 

       Для разработки решений принципиальное  значение имеет отношение проблем к стандартным (рутинным), которым соответствуют программируемые, типовые решения и нестандартным, которым соответствуют творческие решения.

     Проблема  – это разрыв между желаемым состоянием (целью) и фактически наблюдаемым  состоянием (либо противоречие предметной деятельности с ее абстрактно всеобщим отображением, т.е. противоречие теории и практики). Каждая проблема может быть охарактеризована целями, альтернативами, затратами на их реализацию, моделью, объединяющей цели, критериями выбора наилучшей альтернативы.

     Наиболее  популярными методами принятия решений  являются:

1. Метод "мозговой атаки", или "мозговой штурм", применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. В ходе "мозговой атаки" предлагаются различные варианты, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод "Дельфи" - многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

3. Метод "Кингисё" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.

4. Метод "Дерево  целей" - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод "Шесть  Шляп Мышления" (Six Thinking Hats) - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная  шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая  шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь  под зеленой шляпой, мы придумываем  новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом Синяя  шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для  работы с содержанием задачи, а  для управления самим процессом  работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

3. Характеристика предприятия «Тойота».
4. Анализ основных проблем  и особенностей.

 

   С тех пор как в середине 1970-х годов японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок, принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как пионером в области технических и управленческих разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма "Тойота", то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонной. Особенно после публикации результатов многолетних исследований мирового автомобилестроения, выполненных группой ученых Массачусетского технологического университета. В итоге знаменитые пять "почему?" неизбежно "всплывают" после каждого технического, технологического или организационного сбоя в работе многих производителей автомобилей. В частности, ВАЗ упомянул о повышении качества работы посредством использования именно не менее пяти улучшений на каждом рабочем месте.

   Например, нельзя не отметить, что, несмотря на усилия европейских и американских автомобилестроителей, внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы "Тойота", никому из них так и не удалось. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же "Тойота" постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили при всем желании нельзя назвать лидирующими, если рассматривать их рыночную долю на современных континентальных рынках. Так, рынок Западной Европы, отличающийся особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы уже явно не отдает им предпочтение. И причин тому несколько - от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Например, потенциального европейского потребителя сейчас уже не интересуют технологические особенности производства, меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды, или последние поглощения и слияния концернов. Он при покупке очередного автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также реагирует на так называемые "войны скидок и предложений", проводимые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает "Тойота", продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: для повышения эффективности работы она по-прежнему идет через уменьшение расходов и ускорение производственных и сбытовых процессов. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки "точно во время" комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему ("канбан"). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, подкрепляется традиционно "пожизненной" работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы ("синьоритет"). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника.

   Все перечисленное совершенно нетипично  для американских и европейских производителей. Например, попытки внедрить "кайцен" на заводах фирмы "Рено" потерпели неудачу. Сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет традиции гарантировать, пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии. Бесплатная отработка дополнительных часов, если это нужно фирме и на что готов японский сотрудник, в Европе официально запрещена. Нет в Европе и США привычки работать в группах и воспринимать себя как часть одной команды, радоваться ее успеху. Здесь, наоборот, характерны индивидуалистский подход к любому вопросу и конкуренция между работниками.