Контрольная работа по "Менеджменту"

     1. Вам предстоит выбрать метод подготовки (обучения) своего заместителя.

     Каким образом будут  лучше всего удовлетворены  ваши потребности  — путем обучения его на работе, вне  работы или заочно? Какой метод подготовки своего заместителя  Вы выберете? Каковы его преимущества и недостатки? Изложите свое мнение.

     Я бы выбрала метод подготовки путем  обучения его на работе. Такой метод отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

     Преимущества  такого метода:

     - усложняющиеся задания;

     - смена рабочего места;

     - направленное приобретение опыта;

     - производственный инструктаж;

     - делегирование ответственности и др.

     Недостатки  метода:

     - отсутствие лекций;

     - отсутствие возможности проведения  деловых игр, а это один из  действенных методов обучения;

     - нет разбора конкретных ситуаций;

     - нет возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. 

     2. Иногда в литературе повышение  квалификации работников отождествляют  с развитием персонала. 

     Согласны  ли Вы с этой трактовкой? Если нет, изложите свою точку зрения.

     Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

     Развитие  персонала – это управляемый  профессиональный, личностный и карьерный  рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

     Исходя  из определений, я согласна с тем, что эти два термина отождествляют. Так как эти понятия направлены на достижение одной цели – подготовка персонала к успешному выполнению стоящих задач.

     Тема 10. Перемещение персонала, увольнение

     Увольнение  работников занимает важное место в  управлении персоналом. Процедура увольнения всегда была крайне трудной для всех, кто принимал в ней участие. В американских школах бизнеса и менеджмента стали готовить новых специалистов – менеджеров-терминаторов (от англ. «terminate» - кончать), которые должны заниматься как раз этой работой.

     При опросе американских руководителей  различных уровней 60% заявили, что самый сильный стресс они переживают в тот момент, когда должны заявить человеку о том, что его увольняют. Руководителю необходимо постоянно учиться искусству увольнять.

     Точка зрения: Увольняющий начальник должен сам подготовиться к «мучительному разговору, осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если Вы скажите что - то хорошее увольняемому, вы вроде бы можете уменьшить собственные угрызения совести.» (Л.Брента).

     Точка зрения: Менеджер должен говорить фразы типа: «Видите ли, так решило руководство, но если бы дело зависело от меня...»; «Надо было бы подумать обо всех, кого это касается. Но эти новые методы управления...».

     Точка зрения: Проще нанять фирму, которая занимается этим делом за 15% годового оклада уволенного сотрудника. На эти средства создать нечто вроде реабилитационной программы для уволенных. (Э.Т.Броек, К.Бергонти).

     1. Как бы Вы поступили, если бы Вам пришлось увольнять своего сотрудника. Предложите свой вариант увольнения.

     Первая  точка зрения мне наиболее близка, начальник должен сам психологически подготовиться к разговору об увольнении.

     Для начала я бы провела подготовительную беседу с увольняемым сотрудником. Чтобы он уже морально подготовился к финальной беседе, которую не следует откладывать надолго. В первые же минуты разговора я сообщу ему о принятом решении, ведь ясность – это залог понимания, особенно в деловом общении. Во время беседы следует проявлять уважение к сотруднику, поэтому я обойдусь без грубости и оскорблений. Наверняка были моменты, когда человек был полезен для организации. Об этом стоит напомнить. Так я дам человеку понять, что его увольняют по объективным причинам, а не из-за личной неприязни. Если в ходе беседы у сотрудника возникнут вопросы, я постараюсь на них ответить. Также я позабочусь о рекомендациях для будущих работодателей работника. 

     2. Как Вы считаете, существуют ли правила «справедливого» увольнения?

     Существуют  такие общие правила увольнения:

     1) Подготовьте сотрудника к тому, что его могут уволить.

     2) Не откладывайте финальную беседу.

     3) Подготовьтесь к финальной беседе.

     4) Не отказывайте в почестях и рекомендациях. 

     3. На Вашем предприятии имеется  семь отделов, в каждом из  которых есть начальник и его  заместитель. По стажу работы  в должности заместители делятся:

• более 5 лет — трое,
• более 3 лет — двое,
• более года — один,
• до года — один.

     Два заместителя из первой группы хорошо справляются со своими обязанностями.

     Считаете  ли Вы необходимым  проведение горизонтальной ротации персонала  среди подчиненных  Вам начальников и их заместителей? Изложите свою точку зрения.

     Я считаю необходимым проведение горизонтальной ротации персонала среди подчиненных  начальников и их заместителей. А для этого надо предоставлять своим сотрудникам возможность немного поработать на других рабочих местах. Практика применения ротации персонала дает положительные результаты. Во-первых, сотрудники начинают более широко осознавать производственный цикл организации, во-вторых, в случае выбывания любого человека его легко заменить на другого, уже поработавшего на этом месте, а в-третьих, только так можно на практике определить, кто из его подчиненных лучше справляется с тем или иным участком работы. Желательно проводить ротацию персонала только после предварительной оценки личностных и деловых качеств работника. При оценке уже работающего персонала хорошо работают социологические вопросники.

     Тема  11. Стратегии управления персоналом и основы принятия управленческих решений

     Выбор любого управленческого решения  всегда ограничен. Это объясняется необходимостью следовать определенным нормам поведения, которые и ориентируют руководителя. В зависимости от ситуации руководитель выбирает вариант управленческого воздействия. «Я обязан поступить так, а не иначе...»; « Я должен поступить так, хотя и не обязан...».

     Требования  некоторых норм вступают в противоречие друг с другом, поэтому руководитель взвешивает различные нормосочетания, их комбинации. В своем сознании он каждый раз разрешает противоречия.

     Точка зрения: руководитель принимает решение, не советуясь с сотрудниками и не объясняя его мотивы.

     Точка зрения: выслушивает все точки зрения подчиненных, соглашается с общей позицией и вырабатывает в ее русле решение.

     Точка зрения: принимает решение сам, а затем объясняет его мотивы подчиненным.

     Точка зрения: советуется с одним, возможно, и наиболее опытным сотрудником.

     Точка зрения: выслушивает мнение подчиненных, чтобы затем его опровергнуть.

     1. Какой из вышеперечисленных точек зрения Вы отдаете предпочтение и почему? Обоснуйте свой ответ.

     Я отдаю предпочтение точке зрения: руководитель принимает решение сам, а затем объясняет его мотивы подчиненным. Так как решение принимается руководителем исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. 

     2. К каким морально-психологическим последствиям в коллективе могут привести каждый из приведенных вариантов принятия решения руководителем? 

     Точка зрения: руководитель принимает решение, не советуясь с сотрудниками и не объясняя его мотивы.

     Поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

     Точка зрения: выслушивает все точки зрения подчиненных, соглашается с общей позицией и вырабатывает в ее русле решение.

     Например, не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос. Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

     Точка зрения: принимает решение сам, а затем объясняет его мотивы подчиненным.

     Если  руководитель высказал свою позицию, реакция  сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

     Точка зрения: советуется с одним, возможно, и наиболее опытным сотрудником.

     Сотрудники могут вступить в деловой спор и критически высказаться по поводу аргумента, выдвинутого опытным сотрудником.

     Точка зрения: выслушивает мнение подчиненных, чтобы затем его опровергнуть.

     Руководитель  делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы  которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему. 

     3. Имеется ли у Вас свой подход к принятию решения, отличающийся от вышеперечисленных? Если да - изложите его и обоснуйте.

     Мой подход отличается от вышеперечисленных. Для начала я выслушаю все точки  зрения подчиненных. Так я дам понять сотрудникам, что их мнение для меня важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции. Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Но в итоге, исходя из всех мнений, я все равно должна принять решение самостоятельно. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

     Тема 12. Управление персоналом: стили и методы эффективной деятельности менеджеров

     При анализе конфликтов нужно рассматривать  вопрос: нет ли здесь конфликта, находящегося внутри человека? Своеобразный внутриличностный конфликт возникает тогда, когда сотруднику приходится «играть» сразу несколько ролей, которые ему не всегда удается гармонизировать.