Содержание 

1. Сравнительный анализ провайдеров консалтинговых услуг в сфере управления персоналом 3

2.  Решение кейса 6

Список литературы 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сравнительный анализ  провайдеров консалтинговых  услуг в сфере  управления персоналом

Таблица 1

Сравнительный анализ провайдеров консалтинговых услуг в сфере управления персоналом

2.  Решение кейса

 

Условие кейса.

    Крупная компания, специализирующаяся в сфере консалтинговых услуг, планирует выйти на рынок HR-консалтинга путем создания подразделения, которое будет работать на данном рынке. Перед образующейся компанией стоит задача через 2 года войти в тройку лидеров данного рынка.   Материнская компания не планирует выделять значительные (по сравнению с компаниями-конкурентами) средства на развитие нового направления, соответственно, рациональное распределение бюджета – ключевой фактор успешности новой компании.

     Какая стратегия выхода на рынок будет наиболее эффективна?

     Кого и как привлекать в компанию?

     Чем удерживать сотрудников? 

Решение.

   1. Какая стратегия выхода на рынок будет наиболее эффективна? Для вновь созданной консалтинговой компании работающей в сфере HR-консалтинга будет наиболее оптимальной стратегия выхода на рынок, как «диверсификация компании с минимизацией издержек и удержанием  целевого сегмента рынка», рассмотрим подробнее разработку и реализацию данной стратегии:

   Этап 1: Сегментация персонала (HR)

   На любом предприятии есть специалисты, знания и навыки которых относятся к сегменту «Критичные для бизнеса». Данному сегменту должно уделяться особое внимание в корпоративной HR-стратегии. При этом остальные сегменты - «Специалисты», «Основная рабочая сила» и «Гибкая рабочая сила» — также должны анализироваться на постоянной основе, т.к. существует большое количество внешних и внутренних факторов, вследствие которых знания и навыки (а следовательно и специалисты) могут быть реклассифицированы.

   Этап 2: Создание единого источника информации

   Как ни странно, многие компании не располагают точными данными о количестве сотрудников, их местоположении, не говоря уже об их навыках и знаниях. В этих условиях первоначально необходимо решить задачу формализации HR-процессов и разработать корпоративные стандарты управления персоналом (HR). Вся информация должна быть структурирована и в дальнейшем поддерживаться в единой базе данных (например, в системе БОСС-Кадровик). Только после этого можно переходить к последующим этапам.

   Этап 3: Анализ спроса и предложения

   Основные  задачи данного этапа – сформировать прогноз потребностей в персонале (HR) по каждому из сегментов (см. этап 1), оценить кадровый рынок в будущем (на основе статистической информации, демографических трендов, трендов в обучении, результатах моделирования и т.д.), после чего выявить «разрыв» между спросом и предложением.

   Этап 4: Стратегия устранения «разрывов»

   На основании собранных данных необходимо разработать реалистичную стратегию управления персоналом (HR), направленнуе на устранение «разрывов» между спросом на персонал (HR) и предложением с детализацией по каждому из сегментов. При этом стратегия управления персоналом (HR) должна строиться сразу по нескольким направлениям:

   Создание  на предприятии условий, наиболее привлекательных для «Критичных для бизнеса» специалистов.

   Сокращение  зависимости предприятия от «Критичных для бизнеса» специалистов. Например, автоматизация ряда функций предприятия или географическое перераспределение в регионы, где кадровый пул по соответствующему сегменту больше или дешевле.

   Пересмотр подхода к выполнению отдельных функций (инсорсинг или аутсорсинг). В случаях, когда по отдельным сегментам недостаток персонала (HR) является «хроническим», HR-служба может рекомендовать внести коррективы в планы производства.

   Этап 5: Интеграция в бизнес-планирование

   Разработанная с участием HR-службы стратегия управления персоналом (HR) д.б. интегрирована в процессы управления предприятием, а менеджеры всех уровней д.б. ответственными за ее реализацию.

   Роль HR-службы на данном этапе – обеспечить простоту реализации разработанной стратегии управления персоналом (HR). Основным инструментом на данном этапе является создание в HR-службе подразделения, отвечающего за функции планирования и контроля:

   Формализация  текущих и перспективных требований бизнеса к персоналу (HR);

   Информирование  руководства о тенденциях и факторах, которые могут повлиять на реализацию бизнес-стратегии;

   Систематическое выявление «разрывов» между потребностями  в персонале (HR) и предложением, реализация мероприятий по их устранению;

   Помощь  другим подразделениям в разработке скользящего плана потребностей в персонале (HR) (например, на 18 месяцев);

   Разработка  и контроль выполнения глобальной стратегии управления персоналом (HR) предприятия (например, на 5 лет).  

   2. Для ответа кого  и как привлекать  в компанию необходимо  понять соблюдение  следующих моментов:

   Высший  менеджмент должен понять, что HR-служба – один из главных стратегических партнеров, обеспечивающих непрерывность бизнес-процессов;

   Высший  менеджмент должен быть готов инвестировать  не только в людей, но и в методы управления персоналом (HR);

   Для реализации функций стратегического управления персоналом (HR) необходима полная, непротиворечивая и актуальная информация. В противном случае, все методы, планы и стратегии управления персоналом (HR) становятся нерабочими. Соответственно, без внедрения современной системы управления персоналом (HR) здесь не обойтись;

   Наконец, надо понимать, что термин «управление персоналом» гораздо шире, чем просто функции администрирования, кадрового учета и расчета заработной платы. Т.е. высший менеджмент должен уделять вопросам управления персоналом (HR) необходимое время.  

   3. Чем удерживать  сотрудников?

   Сотрудников консалтинговой компании необходимо мотивировать.

   1. Выплата «премии-приза»

   Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного  рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и  мотивировать их на активную работу в  течение следующего периода.

   Однако  повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном  случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

   Гарантированные премии

   Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для компаний, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные  среди сотрудников консалтинговых компаний, показали, что на вопрос о  том, сколько они получают, большинство  назвали размер заработной платы  с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система  стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус  за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

   Вместе  с тем руководители консалтинговых компаний  не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку  не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать»  оклад сотрудника, но вполне может  лишить его премии. Подобные наказания  чаще всего не носят системного характера  и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать  особые условия. 
Например, в одной из консалтинговых компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

   Недостижимые  бонусы

   Создание  системы стимулирования с завышенными  требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести  ответственность, желаемый результат  все равно не будет достигнут.

   Для вновь созданной консалтинговой компании можно  выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему  мотивации:

   - четкое понимание целей, которых планируется достичь;

   - создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

   - мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

   - вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

   - доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.