Контроллинг на промышленном предприятии

появляется взаимное доверие, растет объем совместных работ  и коммуникаций;

улучшаются результаты работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

руководство подразделений  предприятия в своей оперативной  деятельности не обходится без помощи контроллеров;

служба контроллинга поднимается на более высокий уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;

контроллеры становятся партнерами менеджеров;

на предприятии  говорят о хорошей работе подразделения  контроллинга.

Признаки свидетельствуют  о том, что произошло упрочение  позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Для многих предприятий  наступление фазы роста значимости и объема функций контроллинга — вероятная, но еще отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер выступает  в качестве лидера и модератора при  формировании рамочных показателей  деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают  новые сферы деятельности на предприятии. Например, контроллинг распространяется на функциональные подразделения: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР;

налаживается  сотрудничество с менеджерами высшего  звена при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы появляются подразделения стратегического  контроллинга.  

На большинстве  отечественных предприятий, находящихся  на начальных фазах разработки и  внедрения контроллинга, задачи его сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия практически создали систему управленческого учета и готовы разрабатывать инструментарий для планирования и бюджетирования. (Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.)

Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установитьисходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.

Если на предприятии  принят авторитарный стиль руководства, токонтроллинг позволяет руководителю снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

Если среднее  звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы их подразделений и некомпетентность руководителей, то внедрять контроллинг преждевременно. Весьма высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начинать активно внедрять контроллинг, не проведя анализ, оценку, обучение и воспитание персонала предприятия.

Изучение опыта  и ошибок предшественников, конечно  же, не застраховывает от появления  ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий.

К числу грубых ошибок, которые могут дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести переименование «классического» бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, осознать его необходимость для фирмы и лишь потом начать закладывать основу контроллинга. Если персонал не почувствует выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые квалифицированные консультанты не смогут им помочь. Сотрудников надо убеждать в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую заработную плату, т.е. дает им чувство уверенности в будущем.

Концептуальная  ошибка при построении системы контроллинга возникает в том случае, если контроллеру ставится задача указывать руководителям подразделений на их ошибки. Задача контроллинга заключается в выявлении и устранении причин, которые помешали достичь цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахами ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они вообще перестанут проявлять инициативу, будут советоваться с начальством по каждой мелочи либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

Многие руководители считают прибыль главной целью  деятельности коммерческого предприятия. На практике же большинство ставят соподчиненные цели: поднять уровень  ликвидности, увеличить долю рынкаи рост объемов продаж, сохранить персонал, снизить риски.

Если прибыль  выбрана в качестве основной цели, то обязательно уточняют временной  аспект: идет речь о прибыли в  краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это значит, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущее.

Другая существенная ошибка заключается в смешении различных  понятий прибыли. Различают следующие  виды прибыли6:

планируемая и  фактическая («управленческая») прибыль, т.е. полученная в результате сравнения  планируемых и фактических издержек и доходов за период;

бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных  документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.  

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна управленческая прибыль. Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентирует различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Если руководство запланировало проведениерекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет бухгалтерия в отчете. Как видно, бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как данный показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.

На многих предприятиях практикуется ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга. Зачастую эти отчеты носят описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж») либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Отчет должен содержать результат или причины его недостижения, а также предложения по устранению установленных отклонений от результата или по повышению вероятности его достижения.

Распространенная  ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая  оперативно и адекватно оценивать  экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует  от службы контроллинга систему контроля, охватывающую по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники перегружают руководителей избыточной текущей информацией.

Во многих организациях проблему источников поступления информации, на основании которой судят о  достижении предприятием поставленных целей, решают просто: сигналы должны поступать от тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетностью. Против такого подхода  есть возражения. Во-первых, бухгалтерский  учет и внешняя отчетность регулируется юридическими нормативными актами государства. Поэтому задача подразделений финансового  учета заключается вовсе не в  том, чтобы отразить реальную прибыль  или рентабельность предприятия. Важно  своевременно и в соответствии с  требованиями отчитаться перед налоговой  инспекцией, различными фондами и  акционерами.

Во-вторых, зафиксированные  в бухгалтерском учете факты (амортизационные  отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т. д.) не всегда соответствуют реальнсти.

Главное в финансовом учете — информация о процессах, произошедших на предприятии в прошлом. Между тем ее практически невозможно использовать для перспективного управления.

Существует опасность, что всеобъемлющая система бухгалтерского учета будет сигнализировать  о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в  два раза затрат на телефонные разговоры  — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта  величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на заседании правления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета  и внешней отчетности, то не следует  ждать от контроллера большего, чем  он может дать после анализа и  обработки имеющейся вторичной  информации.

Среди прочих ошибок к наиболее распространенным можно отнести:

фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

отсутствие анализа  доходов и рисков;

внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;

встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

попытка внедрить контроллинг снизу вверх.  

Органическое  соединение управленческих процессов  в системе

контроллинга, в отличие от управленческого учета, проявляется и в том, что в учете задействован каждый сотрудник в рамках его компетенции и поставленных перед ним задач. При этом функции организации, координации и методического обеспечения подобной работы возложены на службу контроллинга.

Таким образом, контроллинг можно определить как современный и эффективный инструмент управления бизнесом. Но его внедрение на промышленном предприятии еще не гарантирует повышения его управляемости, поскольку решающее значение приобретают умелое использование потенциала контроллинга и разумное управление предприятия.

Примечания 

1 См.: Торозян С.А. Контроллинг как инструмент управления промышленными предприятиями. Дис. ... канд. экон. наук. М., 2007.

2 См.: Якименко А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия // Контроллинг. Технологии управления. 2002, № 1.

3 См. там же.

4 См.: Карминский А.М. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки // А.М. Карминский. Элитариум. Центр дистанционного образования.

5 См.: Молодые  ученые в решении актуальных  проблем науки. Всероссийская  научно-практическая конференция.  Сборник статей. Красноярск: СибГТУ, 2010. Т. 3.

6 {Электронный  ресурс}: http://www.elitarium.ru  

a. Sm.: Torozjan S.A. Kontrolling kak instrument upravlenija promyshlennymi predprijatijami. Dis. ... kand. jekon. nauk. M., 2007.  

b. Sm.: Jakimenko A. Metodicheskie rekomendacii po razrabotke polozhenija o sluzhbe kontrollinga srednego predprijatija // Kontrolling. Tehnologii upravlenija. 2002, № 1.  

c. Sm. tam zhe.  

d. Sm.: Karminskij A.M. Vnedrenie kontrollinga v organizacii: jetapy i tipichnye oshibki // A.M. Karminskij. Jelitarium. Centr distancionnogo obrazovanija.  

e. Sm.: Molodye uchenye v reshenii aktual'nyh problem nauki. Vserossiĭskaja nauchno-prakticheskaja konferencija. Sbornik stateĭ. Krasnojarsk: SibGTU, 2010. T. 3.  

f. {Jelektronnyj resurs}: http://www.elitarium.ru